Enterprise asset management
Maximale efficiëntie in het productieproces
Volvo Cars Torslanda (VCT) is een van de grootste productielocaties van Volvo. In Torslanda produceren 4200 mensen de Volvo modellen S80, V70, V70 Cross Country en de nieuwe Volvo XC90. Elke 72 seconden moet hier een nieuwe auto van de assemblagelijn afrollen. Stilvallen van een productielijn (‘downtime’) heeft direct grote gevolgen: 31% van de onderbrekingen werkt direct door in productieverlies en dus in het bedrijfsresultaat. Haperingen op het traject dienen daarom geminimaliseerd, of beter nog: voorkomen te worden. Enterprise Asset Management bleek noodzakelijk om de toekomst van VCT veilig te stellen.
version française
Eind jaren negentig bevond Volvo Zweden zich in een lastig parket. Door de toenemende concurrentie en dreigende overcapaciteit in de wereldwijde automobiel branche zou de fabriek in Torslanda alleen rendabel kunnen zijn bij een fors hogere productie. Dit zou bovendien moeten worden gerealiseerd bij een geringe toename van het aantal arbeidsplaatsen en een kostenreductie van vijf procent. Sluiten van de fabriek was geen optie. Het bedrijf stond onder grote maatschappelijke druk omdat sluiting een zeer negatieve invloed op de lokale werkgelegenheid zou hebben. Volvo Torslanda besloot tot een nieuwe strategie. Een meerjarenplan moest ervoor zorgen dat de productie van de Volvo fabriek stijgt van 136.700 auto’s in 2001 tot 230.520 auto’s in 2004.
Enterprise Asset Management
Volvo is, zoals veel bedrijven, afhankelijk van de optimale (vaak: voortdurende) beschikbaarheid van machines en productielijnen tegen de laagst mogelijke kosten. Een toenemend aantal bedrijven maakt daartoe gebruik van Enterprise Asset Management (EAM) software om –als het moet- machines dag en nacht te laten draaien. Ook voor Volvo bleek inzicht in de productiemiddelen met behulp van EAM software de oplossing om haperingen in het productieproces tijdig op te sporen en tot een minimum te reduceren. Een goed beheerssysteem en betere informatie over storingen moest tot een reductie in zowel de frequentie als de lengte van productieonderbrekingen leiden.
Dankzij de zorgvuldig uitgevoerde voorbereiding (analyse productieproces, onderhoudsproces) kende de implementatie van Maximo weinig problemen. Deze voorbereiding gebeurde ook samen met MRO Software, een belangrijke voorwaarde voor het slagen van het project, omdat je dan als leverancier vanaf het begin inzicht krijgt in de omgeving die je product moet ondersteunen. Ook belangrijk was dat Volvo openheid van zaken heeft gegeven zodat de consultants met zoveel mogelijk accurate en relevante bedrijfsinformatie de nodige analyses konden uitvoeren.
Nu installeren overal ter wereld autofabrikanten softwaresystemen om informatie over elk onderdeel van het fabricageproces te verzamelen en te beheren. Maximo van MRO Software is een van de aanbieders van EAM software en heeft als doel productieuitval (downtime) tot een absoluut minimum te beperken en ervoor te zorgen dat in geval van nood de juiste monteur met het juiste onderdeel binnen korte tijd ter plaatse is. Volvo koos voor Maximo vanwege de manier waarop de software centraal staat in het meerwaardeproces waarop de nieuwe bedrijfsstrategie is gebaseerd. De software moest Volvo helpen op twee essentiële aspecten. Ten eerste wilde Volvo de kans op onderbrekingen in de productielijn verminderen en de lengte van de onderbrekingen die onverhoopt toch optreden terugdringen. Ten tweede moest worden gestreefd naar een kostenbesparing op het dure onderhoud van productiemiddelen. Voorbeelden hiervan zijn de groeiende populatie paint shop robots en het toegenomen aandeel van complexe assemblageapparatuur. Door het effectiever verzamelen en gebruiken van informatie over productiemiddelen wordt voor managers bijvoorbeeld duidelijk waar het, het meest waarschijnlijk is dat fouten in de productie optreden. Effectieve inzet van mankracht en materiaal ten behoeve van preventief onderhoud en eventuele noodreparaties is dan mogelijk.
Implementatie in de praktijk
Het raamwerk dat managers in staat stelt de informatie uit Maximo te gebruiken, valt uiteen in vijf hoofdonderdelen. Deze elkaar opvolgende stappen brengen kritieke onderdelen in het productieproces in kaart:
1. Definitie van waardestroom
Dit eerste onderdeel maakt inzichtelijk welke onderdelen van het bedrijf de inkomsten genereren (fabricage van auto’s) en welke onderdelen deze activiteiten slechts ondersteunen (bijvoorbeeld de administratie).
2. Koppeling tussen productiemiddelen en waardestroom
In deze fase wordt geanalyseerd wat de kritische productiemiddelen zijn. Bij Volvo worden honderden productiemiddelen ingezet in de body shop, paint shop en assemblage. Ongeveer zestig procent hiervan is te vinden in de body shop, dertig procent in de paint shop en de resterende tien procent in de assemblagelijn. Sommige machines kunnen bij falen tot onderbreking van de productielijn leiden. Andere leiden slechts tot een korte vertraging en hebben geen invloed op de totale productie omdat verderop in de productieketen voldoende buffervoorraden zijn opgebouwd.
3. Vraag toekennen aan de middelen
Niet voor alle productiemiddelen wordt in gelijke mate gebruik gemaakt van materialen, arbeidskracht en apparatuur. Managers hebben bovendien vaak geen helder beeld van dit verbruik. Dit wordt belemmerd doordat bestellen van materialen en inplannen van arbeidskracht gewoonlijk gescheiden is van de daadwerkelijke behoefte aan een specifiek productiemiddel. Bovendien ontdekte Volvo dat bij het verhogen van de productie van nieuwe auto’s de verhoogde vraag van productiemiddelen niet persé recht evenredig is. Sommige machines functioneren efficiënter bij grotere hoeveelheden dan andere.
Op dit punt in de analyse kregen Volvo managers inzicht in de onderdelen van de waardestroom die de meeste meerwaarde toevoegen, welke productiemiddelen hierin essentieel waren en welke middelen de grootste vraag naar arbeid en materiaal genereerden. Door te zoeken naar deze kritieke middelen, konden ze in kaart brengen op welke gebieden de aandacht geconcentreerd moest worden. Maar voor een verdergaande kostenbesparing was het nodig de aanvoer van arbeid en materiaal direct te koppelen aan de vraag.
4. Aanvoer koppelen aan de vraag
Als een robot of computer kapot gaat zijn een reparateur, apparatuur en materialen nodig. De beschikbaarheid hiervan bepaalt hoe snel de reparatie kan plaatsvinden. Doordat Volvo nu wist wat de essentiële middelen zijn en inzicht kreeg in de vraag naar mankracht, apparatuur en materialen door deze productiemiddelen, kon de onderhoudsketen geoptimaliseerd worden. Waarom een onderhoudsmonteur stand-by houden voor een middel dat slechts van marginaal belang is, terwijl het drie uur duurt om iemand ter plekke te krijgen als een essentieel productiemiddel defect raakt? Zijn de grote voorraden van een bepaald component van een apparaat dat slechts een keer per jaar uitvalt werkelijk nodig? Kortom, zijn vraag en aanvoer op elkaar afgestemd? Op deze vraag werd in de volgende stap van de analyse een antwoord gezocht.
5. Verkorten van de vraag-aanvoer ketens
Op basis van de informatie die in de voorgaande fases gevonden werd, kon in deze vijfde stap de grote slag geslagen worden. Door beter inzicht in de prioriteits- en vraagimplicaties van alle productiemiddelen kon Volvo zich richten op bepaalde verbeteringsprogramma’s en zich concentreren op onderwerpen als het terugdringen van afval en inventaris en het verkorten van lead-tijden.
Resultaten
De door Maximo gegenereerde informatie geeft Volvo de mogelijkheid op korte termijn te kunnen beslissen over beter gebruik van de bestaande middelen. Op langere termijn wordt een kennisdatabase opgebouwd die van pas komt bij de beslissing over vervanging van productiemiddelen.
De verwachte meerwaarde van de implementatie is door een onafhankelijke consultant, Net Results, voor Volvo bepaald. De besparing wat betreft materialen, arbeidskracht en apparatuur gebruikt voor het onderhoud van de middelen wordt over de rekenperiode van drie jaar steeds groter: van $0.84m in het eerste jaar tot $1.3m in het jaar daarop en $1.6m in jaar drie. Als het programma op schema blijft, wordt het break-even punt van de investeringen van Volvo vroeg in het tweede jaar bereikt. Vanaf dan gaan de gemaakte investeringen steeds sneller geld opleveren.
Niemand bij Volvo denkt dat de combinatie van de analyse van productiekritische stappen en de software, onderbrekingen in de productie zal uitsluiten. Het levert echter wel een beter inzicht in de mogelijkheden om meerwaarde te creëren bij de fabricage van auto’s, dat deel van het bedrijf waar het allemaal op aankomt. Dit brengt de ambities een stuk dichterbij: minimaliseren van downtime en verhogen van de productie met vijftig procent in drie jaar met slechts een beperkte personeelsuitbreiding.
Enterprise asset management
Une efficacité maximale dans le processus de production
Volvo Cars Torslanda (VCT) est un des plus grands sites de production de Volvo. 4200 personnes fabriquent à Torslanda les modèles Volvo S80, V70, V70 Cross Country et la nouvelle Volvo XC90. Toutes les 72 secondes, une nouvelle voiture quitte la ligne d’assemblage. L’arrêt d’une ligne de production (‘downtime’) a des répercussions immédiates : 31% des interruptions ont un effet immédiat sur la perte de production et par conséquent sur le résultat d’exploitation. Les accrocs sur la ligne doivent dès lors être minimisés ou, mieux encore, évités. L’Enterprise Asset Management s’est révélé nécessaire pour sécuriser l’avenir de VCT.
Fin des années nonante, Volvo Suède se trouvait en mauvaise posture. Suite à la concurrence accrue et à la surcapacité menaçante dans le secteur mondial de l’automobile, l’usine de Torslanda ne pouvait être rentable qu’en augmentant considérablement sa production. Cette hausse de production devait en outre être assurée par un accroissement minimal du nombre d’emplois et une réduction des coûts de cinq pourcent. La fermeture de l’usine n’était pas envisageable. La société était soumise à une grande pression sociale car la fermeture aurait eu une influence très néfaste sur l’emploi local. Volvo Torslanda opta alors pour une nouvelle stratégie. Un plan pluriannuel devait augmenter la production de l’usine de 136.700 voitures en 2001 à 230.520 voitures en 2004.
Enterprise Asset Management
A l’instar de nombreuses entreprises, Volvo dépend de la disponibilité optimale
(souvent : continue) des machines et lignes de production aux coûts les plus bas. Un nombre croissant d’entreprises utilise à cet effet un logiciel d’Enterprise Asset Management (EAM) pour faire tourner leurs machines - s’il le faut – jour et nuit. Pour Volvo aussi, la compréhension des moyens de production à l’aide d’un logiciel EAM s’avéra la solution pour détecter à temps les accrocs dans le processus de production et les réduire à leur minimum. Un bon système de gestion et une meilleure information sur les pannes devait réduire tant la fréquence que la longueur des interruptions de production. Grâce à une préparation soignée (analyse du processus de production, processus d’entretien), l’implémentation de Maximo connut peu de problèmes. Cette préparation s’est faite de concert avec MRO Software, une condition importante pour la réussite du projet car le fournisseur visualise ainsi mieux, dès le début, l’environnement que doit soutenir son produit. De plus, Volvo a autorisé l’accès à ses dossiers, ce qui a permis aux consultants d’effectuer les analyses nécessaires avec un maximum d’informations précises et pertinentes. Aujourd’hui, plusieurs constructeurs automobiles installent partout dans le monde des logiciels de collecte et de gestion d’informations sur chaque élément du processus de fabrication. Maximo de MRO Software est un logiciel EAM. Il a pour but de réduire au minimum absolu les arrêts de production (downtime) et de veiller, en cas d’urgence, à avoir dans les plus brefs délais le monteur adéquat avec la bonne pièce sur place. Volvo a opté pour Maximo en raison de la place centrale du logiciel dans le processus de plus-value sur lequel se base la nouvelle stratégie de l’entreprise. Le logiciel devait aider Volvo à deux niveaux essentiels.
Tout d’abord, Volvo souhaitait diminuer le risque d’interruptions sur la ligne de production et réduire le temps des interruptions non programmées. En outre, il fallait rabaisser les coûts d’entretien trop élevés des moyens de production. Citons à titre d’exemple le nombre croissant de robots paint shop et la quantité accrue d’appareils d’assemblage complexes. Grâce à la collecte et à l’utilisation plus efficace d’informations sur les moyens de production, les points susceptibles de présenter des perturbations dans la production apparaissent plus clairement aux gestionnaires. Une mise en œuvre efficace de la main-d’œuvre et du matériel au bénéfice d’un entretien préventif et d’éventuelles réparations d’urgence devient alors possible.
L’implémentation dans la pratique
Le canevas qui permet aux managers d’utiliser l’information de Maximo se décompose en cinq parties. Ces étapes successives soulignent les aspects critiques du processus de production :
1. La définition du flux de valeur
Cette première partie permet de comprendre quelles parties de l’entreprise génèrent les revenus (fabrication de voitures) et quelles parties ne font que soutenir ces activités (l’administration par exemple)
2. Lien entre les moyens de production et le flux de valeur
Cette phase comprend l’analyse des moyens de production critiques. Volvo met en œuvre des centaines de moyens de production dans le body shop, le paint shop et l’assemblage. Près de soixante pour-cent de ceux-ci se retrouvent dans le body shop, trente pour-cent dans le paint shop et les dix derniers sur la ligne d’assemblage. Certaines machines peuvent, en cas de panne, entraîner une interruption de la ligne de production. D’autres induisent seulement un bref ralentissement et n’ont aucune influence sur la production globale grâce aux stocks tampons qui existent plus loin dans la chaîne de production.
3. Attribuer une demande aux moyens
Tous les moyens de production n’utilisent pas de la même façon les matériaux, la main-d’œuvre et les appareils. En outre, les managers n’ont que rarement une idée correcte de cette consommation. Cette perception est aussi entravée par le fait que la commande des matériaux et la planification de la main-d’œuvre sont généralement séparés du besoin effectif d’un moyen de production spécifique. De plus, Volvo a découvert qu’en augmentant la production de nouvelles voitures, la demande accrue de moyens de production n’est pas pour autant proportionnelle. Certaines machines fonctionnent plus efficacement avec des plus grandes quantités que d’autres.
A ce point de l’analyse, les managers de Volvo ont compris quelles pièces du flux de valeur offrent la plus grande plus-value, quels moyens de production sont essentiels et quels moyens génèrent la plus grande demande de travail et de matériel. En recherchant ces moyens critiques, ils ont pu dresser une liste des domaines nécessitant toute leur attention. Cependant, pour une économie plus poussée, il était nécessaire de relier directement l’approvisionnement en travail et en matériel à la demande.
4. Relier l’approvisionnement à la demande
Lors de la défaillance d’un robot ou d’un ordinateur, il faut prévoir de la main-d’oeuvre, des appareils et des pièces. La disponibilité de ces éléments détermine la vitesse de réparation. Puisque Volvo connaissait désormais les outils de production essentiels et la demande en main-d’œuvre, appareils et pièces pour ces moyens de production, la chaîne de l’entretien pouvait être optimisée. Pourquoi garder une personne d’entretien en stand-by pour un outil d’une importance marginale alors qu’il faut attendre trois heures pour avoir quelqu’un sur place lorsqu’un outil de production essentiel tombe en panne ? Faut-il vraiment garder des stocks si importants de composants pour des appareils qui ne tombent en panne qu’une fois par an ? Bref, la demande et l’approvisionnement sont-ils vraiment harmonisés ? L’étape suivante de l’analyse a cherché à répondre à cette question.
5. Raccourcir les chaînes de demande-approvisionnement
Les informations récoltées dans les étapes préalables ont permis de frapper un grand coup dans cette cinquième étape. Grâce à une meilleure perception des implications de priorité et de demande de tous les outils de production, Volvo a pu s’axer sur certains programmes d’amélioration et se concentrer sur des thèmes comme la diminution des déchets et de l’inventaire et la réduction des délais.
Résultats
Les informations générées par Maximo ont permis à Volvo de décider à court terme de la meilleure utilisation des moyens existants. A plus long terme, une base de données des connaissances est mise sur pied comme outil pour la décision de remplacement de moyens de production.
La plus-value escomptée de l’implémentation a été déterminée pour Volvo par un consultant indépendant, Net Results. L’économie sur les pièces, la main-d’œuvre et l’appareillage utilisés pour l’entretien des moyens de production augmente sans cesse sur la période de calcul de trois ans : de 0,84 million de dollars durant la première année à 1,3 million de dollars l’année suivante et 1,6 million de dollars la troisième année. Si le programme respecte le schéma, le seuil de rentabilité des investissements de Volvo est atteint en début de deuxième année. A partir de là, les investissements réalisés rapporteront toujours plus vite de l’argent.
Personne ne s’imagine chez Volvo que l’analyse des étapes critiques de la
production et le logiciel permettront d’éviter les interruptions de production.
Cependant, ils contribuent à mieux percevoir les possibilités de création d’une
plus-value lors de la fabrication de voitures, l’activité clé de l’entreprise.
Ils rendent aussi les ambitions fixées plus accessibles : minimaliser les arrêts
et augmenter la production de cinquante pour-cent en trois ans tout en limitant
l’augmentation du personnel.
