UZLeuven
TD als lerende organisatie
In ziekenhuismanagement is er vandaag de dag naast uiteraard de focus op de “core business”, gezondheidszorg, ook heel wat aandacht voor de ondersteunende functies, zoals bv. de Technische Dienst (TD). Op het eerste zicht draagt de TD niet bij tot de core business, er is zelden direct contact tussen technieker en patiënt, mensen kiezen een ziekenhuis omwille van de goede reputatie qua medische zorgen en niet omwille van de kwaliteit van de TD, …
version française
Even doordenken leidt echter snel tot het inzicht dat die TD toch allernoodzakelijkst is voor een vlotte werking van het ziekenhuis. De opdracht van de TD is het beheer van de middelen om de gebouwen, de infrastructuur en uitrusting (medisch en civiele ) in stand te houden , te actualiseren en te optimaliseren. De TD is ook verantwoordelijk voor de utilities, dus ook voor het rationeel energiegebruik. Vaak verzorgt de TD ook de distributie van medische gassen en organiseert de TD het onderhoud van de gespecialiseerde medische apparatuur; zelfs als dit wordt uitbesteed is het nog de TD die instaat voor de opvolging. Een ander belangrijk aspect is het kostenplaatje. Budgetcontrole en besparingsopportuniteiten houden de meeste ziekenhuisdirecties bezig. Dit slaat op alle activiteiten, met inbegrip van de ondersteunende activiteiten. Een verstandig beleid van de TD kan geld besparen, niet alleen in termen van personeelsreductie, maar ook – alhoewel vaak vergeten – in termen van langere levensduur van apparaten en installaties. Een uitgebalanceerd preventief onderhoudsprogramma kan dure (en soms kritische) pannes vermijden en kan ook versnelde slijtage voorkomen. Op die manier wordt verzekerd dat de systemen betrouwbaarder zijn en een langere levensduur hebben. Dit duurzaamheidsargument is al ingeburgerd in de meeste grote industriële bedrijven, maar nog in veel mindere mate in kleinere bedrijven en service organisaties waar onderhoud nog vaak uitsluitend als een “vervelende kost” wordt gezien en voortdurend onder druk wordt gezet om te besparen. .
Het project “TD UZLeuven als lerende organisatie”
Om deze reden werd in de UZLeuven gedacht een project op te zetten dat moest resulteren in het opstellen van indicatoren die de performantie van de TD moet mogelijk maken en de werkinstrumenten ter beschikking stellen dewelke moeten toelaten de TD organisatie voortdurend te verbeteren. Vorig jaar startte de UZLeuven in samenwerking met het Centrum voor Industrieel Beleid van de KULeuven een project dat de titel “TD UZLeuven als lerende organisatie” kreeg. Het hoofddoel van het project is het ontwerpen van een set key performance indicators (KPI) voor de TD. De aanpak bestond er in om – uitgaande van de opdrachtverklaring van de TD – een set bruikbare KPI te definiëren. Die KPI moeten bruikbaar zijn op alle niveaus van de TD, gaande van werkvloer tot top management. Natuurlijk kunnen de KPI die op de verschillende niveaus gebruikt worden verschillend zijn, maar ze moeten gelinkt zijn om aldus een geïntegreerde kijk op de TD performantie te geven. De gevolgde benadering in het project is gebaseerd op theoretische concepten enerzijds en praktische ervaringen anderzijds. Tijdens het project werden een aantal interessante uitbreidingen ondernomen, zoals een klantentevredenheidsenquête, een personeelstevredenheidsenquête en een benchmarkingstudie bij de grote Vlaamse ziekenhuizen. Tevens werd gestart met een knowledge management project binnen de TD.
De opdrachtverklaring als start.
Het belang van een degelijke opdrachtverklaring
Heel wat organisaties starten met een KPI project zonder dat er een degelijke opdrachtverklaring is. Uiteraard beschikken de meeste bedrijven en organisaties over een opdrachtverklaring, vaak is die opdrachtverklaring echter niet vertaald naar de verschillende diensten. Dit is, vanuit managementoogpunt, niet zo’n goede zaak; het opstellen van een nuttig KPI systeem is in dergelijke gevallen dan ook een hachelijke onderneming.
Een opdrachtverklaring moet klaar en duidelijk geformuleerd zijn en moet beschrijven wat er verwacht en voorgenomen is. Een opdrachtverklaring mag niet teveel details bevatten; zo mag een opdrachtverklaring voor een TD niet een opsomming zijn van alle mogelijke taken van de TD. Die opdrachtverklaring beschrijft wat de functie is van de TD en hoe die bijdraagt tot de objectieven van de organisatie. De opdrachtverklaring moet algemeen genoeg zijn om de missie van de TD, nu en in de (nabije) toekomst, te bestrijken. Een opdrachtverklaring die elk jaar moet worden aangepast is niet goed. Eens de opdrachtverklaring geformuleerd, worden de – meer concrete en evt. in functie van de omgeving wel sneller veranderende – strategische doelstellingen geformuleerd. Deze strategische doelstellingen op hun beurt dienen als basis voor de aflijning van de taken nodig om de gestelde objectieven te bereiken.
Misschien verrassend is de vaststelling dat, in industrie (process en manufacturing) en dienstensector, de definitie van een degelijke opdrachtverklaring voor de TD vaak verwaarloosd wordt. De ervaring leert dat er ofwel helemaal geen (expliciete) opdrachtverklaring is ofwel dat die opdrachtverklaring erg vaag is, zoals “hou alles draaiende”. Dit resulteert in onduidelijke taakomschrijvingen, overlappende verantwoordelijkheden, conflicten over wie wat moet doen, … kortom, een frustrerende situatie met een hoop inefficiëntie en ineffectiviteit. Een ander erg belangrijk gevolg van het ontbreken van een opdrachtverklaring is dat performantierapportering – een belangrijke managementbehoefte – moeilijk wordt. Als het niet duidelijk is wat er verwacht wordt, is het uiteraard onmogelijk te meten in hoeverre de verwachtingen werden ingelost. Typisch in zo’n situaties is de sterke – zo niet uitsluitende – focus op kosten. Deze kosten zijn bijna altijd directe onderhoudskosten, zoals personeel, materialen en derden. Indirecte of onderhoudsgerelateerde kosten, zoals versnelde slijtage tgv te weinig of verkeerd onderhoud of verkorte installatielevensduur door gebrek aan preventief onderhoud, worden dan niet bekeken. Dit leidt vaak tot erg ongezonde, niet-duurzame, situaties, die op langere termijn teveel geld opslorpen.
Updaten van de opdrachtverklaring van de TD en formuleren van strategische opties
Opdrachtverklaring
De eerste stap in het project was het updaten van de opdrachtverklaring van de TD. Natuurlijk moet dit gebeuren in lijn met de opdrachtverklaring van de UZLeuven. Vragen die moeten beantwoord worden bij het formuleren of herbekijken van een opdrachtverklaring zijn:
Wat is de core business van de organisatie waarin de TD zich bevindt? Wat is de core business van de TD? Waar is de TD verantwoordelijk voor ? Waarvoor niet? Het is misschien vrij voor de hand liggend om te stellen dat technisch onderhoud, bv. utilities, tot de verantwoordelijkheid van de TD behoort. Maar wat met het onderhoud van high-tech medische apparatuur ? Wat met bewaking ? Weer lijkt het misschien vrij voor de hand liggend, maar dit is zeker niet het geval. De vergelijking van verschillende hospitalen in Vlaanderen maakte duidelijk dat de functie en verantwoordelijkheden van de TD’s heel verschillend kunnen zijn. Dit betekent dat de opdrachtverklaring voor elke situatie moet aangepast worden.
Wat is de globale strategie voor de TD ? Is er steun vanuit het top management voor de TD ? Is er een sterke tendens naar uitbesteding of wil het ziekenhuis investeren in een TD binnenshuis ? Hier – weer – geen eenvoudige vraag om op te lossen. De beslissing ter zake is belangrijk omdat het enerzijds gaat over het in-huis houden en uitbouwen van kennis om de core processen van de organisatie te ondersteunen en anderzijds omdat de beslissing ingrijpend is en een lange termijn effect heeft. Backsourcing, na een slechte ervaring met een verregaande uitbesteding, is een pijnlijke en dure zaak. Een zorgvuldige afweging van alle activiteiten en de bijdrage ervan voor de core business en het gewenste performantieniveau is nodig.
Wat is de relatie met de andere departementen in het ziekenhuis ? Wie is bv. verantwoordelijk voor de aankoop van wisselstukken: is het de aankoopdienst die de finale beslissing neemt van inzake stockniveau, gebaseerd op de vraag van de TD maar gestuurd door optimale aankoopbeslissingen? Of is het de TD die helemaal verantwoordelijk is voor het wisselstukkenbeheer?
Is de opdrachtverklaring van de TD goedgekeurd door het top management en gecommuniceerd naar de andere departementen? Dit sluit nauw aan bij de vorige aspecten. Vermits de opdrachtverklaringen van alle diensten in lijn moeten zijn met de globale opdrachtverklaring zijn richtlijnen vanuit het top management onontbeerlijk. Het top management moet alle opdrachtverklaringen, mee helpen bepalen, goedkeuren en instaan voor de coördinatie. Het moet er ook over waken dat de opdrachtverklaringen en de eruit voortvloeiende strategische opties duidelijk gecommuniceerd worden naar alle departementen zodat er geen misverstanden ontstaan.
Voor de TD van het UZLeuven werd volgende opdrachtverklaring geformuleerd: “De TD van de UZLeuven staan kwaliteitsbewust, professioneel en competitief in voor het beheer, het instandhouden en het vernieuwen van de gebouwen, infrastructuur en uitrusting die de UZLeuven moeten toelaten hun opdracht optimaal te vervullen”.
Deze opdrachtverklaring verwijst naar de opdracht van de UZLeuven en is erg to-the-point. De activiteiten verwacht van de TD worden geschetst en er wordt vermeld hoe die activiteiten moeten worden uitgevoerd. Het volledige mission statement geeft ook een definitie van de gebruikte termen, maar dat wordt hier niet verder uitgewerkt.
Strategische opties
Eens de opdrachtverklaring klaar kan er gestart worden met de strategische opties. Deze leggen de middelen en het “hoe” vast: ze geven de vertaling in zowel verantwoordelijkheid als autoriteit om te werken volgens deze opties (cfr budget). De samenvatting van de strategische opties van de UZLeuven TD luidt als volgt:
“Een top-ziekenhuis vereist een top-TD!
1. De eigen TD biedt aan hun klanten toegevoegde waarde met een globaal dienstenpakket op een competitief serviceniveau
2. De TD kan dit bereiken met gemotiveerde en competente mensen. Kennismanagement is een belangrijk aspect. Als externe firma’s worden ingehuurd moeten ze aan dezelfde voorwaarden voldoen.
3. Het organogram van de TD weerspiegelt de structuur nodig om de doelstellingen te bereiken
4. De TD werkt in een gestructureerde manier, gecoördineerd met de andere departementen van de UZLeuven.
De TD probeert continue verbeteringen te realiseren. Deze strategische opties zijn het startpunt om de operaties van de TD en de subafdelingen ervan te stroomlijnen.
Het hart van het project: KPI systeem design
Enkele concepten
Een PI (performance indicator) is een kwantitatieve maatstaf, vaak een ratio, om een aspect in de performantie van een systeem te beoordelen. KPI (key performance indicators) zijn een selectie van PI’s, ze zijn erg nauw verbonden met de core business en onontbeerlijk voor management. Heel wat bedrijven en organisaties zijn momenteel bezig met het ontwikkelen van een bruikbaar KPI systeem.
Een eerste fundamentele vraag die bij de ontwikkeling van een KPI systeem moet gesteld worden is “wie is de klant van de TD?”. In de industrie, bv. in een autoassemblagebedrijf of een chemische plant, is die vraag gemakkelijk te beantwoorden. De klant is het productiedepartement en niet het individu dat een auto koopt of het bedrijf dat de chemicaliën koopt. In de dienstensector is deze vraag meestal moeilijker te beantwoorden. In dienstenorganisaties valt het moment van productie immers vaak samen met het moment van consumptie. De patiënt (de ziekenhuisklant) is aanwezig tijdens het “productieproces”, bv. een medisch onderzoek, een chirurgische ingreep, transport in een hospitaalbed of rolstoel van de ene afdeling naar de andere. Het lijkt hier logisch dat de ziekenhuisafdelingen beschouwd worden als klanten van de TD. Zij zijn het immers die zullen communiceren met de TD over onderhoudsaspecten en die duidelijke verwachtingen hebben inzake apparaten, installaties en werkruimte om optimaal hun werk te kunnen uitvoeren. Deze definitie van “klant” geldt ook voor de ziekenhuisactiviteiten waarbij de patiënt niet aanwezig is tijdens het “productieproces”, bv. labo-analyses.
Een KPI framework
Een ander belangrijk aspect bij het ontwerpen van een KPI systeem is het ontwerp van een framework of kader. Het framework dat ontwikkeld werd in dit project heeft twee dimensies.
De eerste dimensie betreft de hiërarchische rapporteringslijn. Er worden drie niveaus gedefinieerd: top management (ziekenhuisdirectie), TD directie (hoofd TD en TD afdelingshoofden) en techniekers. Natuurlijk zullen de ratio’s voor de directie (bv. meer focus op kostenaspecten) en voor de techniekers verschillend zijn (bv. meer focus op werkomgeving: pannes, beschikbaarheid van wisselstukken,….), maar – en dit is erg belangrijk – de KPI’s moeten deel uitmaken van 1 geïntegreerd systeem.
De tweede dimensie is het performantiemodel dat gebruikt wordt. In dit project werd geopteerd voor een geavanceerd input-output model. Er zijn vier onderdelen” input, output, proces en lerende organisatie.
De input-kant (personeels- en materiaalkosten, onderhoudscontracten, …) vertegenwoordigt de middelen die de TD nodig heeft voor het uitvoeren van haar taken en laat toe efficiëntie te meten.
De output-kant is de service-kant en focust op de klant: responstijd, kwaliteit van het geleverde werk, communicatie met de TD, … : hier wordt de effectiviteit gemeten. Erg belangrijk hier is het langetermijnperspectief, het duurzaamheidargument, met o.a. aandacht voor preventief en pro-actief onderhoud.
Een ander onderdeel zorgt voor de opvolging van het proces en vermijdt dus het zien van de TD als een “black box” met enkel een input en een output. Hier wordt de evolutie van de omvang van de verschillende jobtypes in de tijd bekeken.
Het laatste deel is het projectgedeelte, het deel betreffende de lerende organisatie. In tegenstelling tot de eerste drie delen, kunnende KPI’s hier veranderen in de tijd naargelang het project vordert, bv. compleet maken van de documentatie, trainingsprogramma, …
Op die manier wordt een gebalanceerd performantie-overzicht bekomen; kortzichtigheid met enkel focus op bv. kosten wordt vermeden. De belangrijkste indicatoren uit de vier luiken worden samengebracht op een stuurbord dat naar de directie gaat.
Communicatie
Het ontwerpen en implementeren van een KPI systeem is een vrij ingrijpend iets. Als de communicatie rond een dergelijk project verwaarloosd wordt, is de kans groot dat de betrokkenen zich bedreigd zullen voelen en afwijzend tov het project zullen staan. Ze zullen weinig vertrouwen hebben in het systeem en weigerachtig zijn om bij te dragen tot het welslagen van het systeem. Communicatie en het involveren van alle betrokkenen van bij de start van het project zijn onontbeerlijk voor het welslagen ven elk KPI project.
Ontwerpproces
Externe hulp bij het ontwerpproces kan erg lonend zijn. Er moet echter opgepast worden met consultants die een standaardpakket KPI’s aanbieden. KPI’s zijn immers PI’s die gerelateerd zijn aan de core business. Standaardbenaderingen werken niet, een groot deel van de KPI’s zullen immers situatiespecifiek zijn. Met of zonder externe hulp, er zal in elk geval een project team moeten samengesteld worden om het systeem te ontwerpen. Een professionele aanpak van een KPI systeemontwerp vraagt een aanzienlijke tijdsinvestering, die echter achteraf ongetwijfeld zal blijken renderend te zijn.
Het ontwerpproces start met een “long list” van PI’s; deze lijst wordt opgesteld op basis van reeds gebruikte indicatoren, ervaring, literatuur, brainstormsessies, input van klanten, … De long list wordt door het project team gereduceerd naar een “short list” van echt belangrijke en relevante KPI’s. Voor elk van de weerhouden KPI’s wordt een identiteitskaart opgesteld met: de definitie, de berekeningsformule, de targetwaarde (indien reeds gekend op dit moment), eventuele commentaren en een historiek. Dit laatste punt is belangrijk omdat tijdens het gebruik de definitie of formule van een KPI lichtjes kan veranderen, bv. door de invoering van nieuwe boekhoudsoftware. Omwille van consistentie in interpretatie is het belangrijk deze veranderingen bij te houden. De volgende fase is de fase van de test runs. Hier zijn er vaak aanpassingen nodig aan de oorspronkelijke definities omwille van bv. het niet beschikbaar zijn van elementen nodig in de berekening. Daarna komt de delicate stap van het bepalen van de targets. Als je targets te hoog zet, werken ze frustrerend. Als targets daarentegen te laag gezet worden, werken ze ook niet motiverend, vermits er weinig verwacht wordt. In de twee gevallen wordt het succes van het KPI systeem bedreigd. De scenario-analyse heeft twee doelstellingen: ervaring opdoen in het gebruik van het KPI systeem en testen van het hele KPI systeem (kunnen zinvolle conclusies getrokken worden ?) . Finetuning kan nodig zijn.
Implementatie en periodische checks
Bij de implementatie is het belangrijk om te bepalen hoe de conclusies uit de resultaten van het KPI systeem zullen vertaald worden in continue verbeteringsacties. Tools als actielijsten of opportuniteitsdiagramma’s kunnen hier erg nuttig zijn. Het periodisch evalueren van het KPI systeem is belangrijk. Door veranderingen in de organisatie of de omgeving ervan kunnen immers nieuwe KPI’s opduiken en kunnen oude KPI’s irrevelant worden.
Opbrengst
Projecten zoals hier beschreven zijn uitermate nuttig voor een kwaliteitsbewuste aanpak van de TD. Uiteraard moet er tijd geïnvesteerd worden in het opzetten van een dergelijk KPI systeem, maar de “opbrengst” ervan is groot. Opbrengst moet hier niet alleen gezien worden in termen van geld, maar ook in termen van kwaliteit & service en beter gefundeerde managementbeslissingen. Een KPI systeem draagt ook bij tot een betere communicatie tussen alle betrokkenen en een verdere professionalisering. Of zoals de UZLeuven het formuleert: een top-ziekenhuis heeft nood aan een top-TD !
Liliane Pintelon, Centrum voor Industrieel Beleid KULeuven
Roger Peeters, Technische Diensten UZLeuven
UZLeuven
Le ST, une organisation apprenante
Outre l’atten-tion axée sur le «métier de base», à savoir les soins de santé, la gestion hospitalière attache aujourd’hui beaucoup d’importance aux fonctions de support tels que le Service Technique (ST). A première vue, le ST ne contribue pas au métier de base. Les contacts directs entre le technicien et le patient sont rares et les patients choisissent un hôpital pour sa bonne réputation en soins médicaux et non pas pour la qualité du ST…
Si l’on réfléchit toutefois un peu plus loin, on comprend très vite que ce ST est essentiel au bon fonctionnement de l’hôpital. La mission du ST porte sur la gestion des moyens destinés à maintenir les bâtiments, l’infrastructure et l’équipement (médical et civil) en état, à les actualiser et les optimiser. Le ST est également responsable des utilités et, par conséquent, de l’utilisation rationnelle de l’énergie. Souvent, le ST se charge aussi de la distribution des gaz médicaux, il organise l’entretien de l’équipement médical spécialisé et même si celui-ci est sous-traité, c’est encore le ST qui se charge de son suivi. Le coût constitue un autre aspect important de sa mission. Le contrôle budgétaire et les opportunités d’économie relèvent des préoccupations de la plupart des directions d’hôpitaux. Ce contrôle et cette économie portent sur toutes les activités, y compris les activités de soutien. Une stratégie intelligente du ST peut permettre une économie d’argent, non seulement en termes de réduction du personnel mais aussi – ce que l’on oublie trop souvent – en termes d’une plus grande durée de vie des appareils et installations. Un programmage d’entretien préventif bien équilibré peut éviter des pannes coûteuses (et parfois critiques) et prévenir une usure prématurée. Les systèmes sont de la sorte plus fiables et tiennent plus longtemps. Cet argument de durabilité est déjà bien acquis dans la majorité des grandes sociétés industrielles. Cependant, il l’est nettement moins dans les entreprises plus petites et les organisations de service où l’entretien est encore trop souvent considéré comme un «coût désagréable» et où il est continuellement soumis à des économies.
Le projet «ST UZLeuven comme organisation apprenante»
Pour cette raison, l’UZLeuven a envisagé de mettre sur pied un projet devant résulter dans l’élaboration d’indicateurs autorisant la performance du ST et mettant à disposition les instruments de travail qui doivent permettre au ST de continuellement améliorer son organisation. L’an dernier, l’UZLeuven a démarré en collaboration avec le Centrum voor Industrieel Beleid de la KULeuven un projet intitulé «ST UZLeuven comme organisation apprenante». L’objectif principal du projet consiste à élaborer un ensemble de key performance indicators (KPI) pour le ST. L’approche consistait à définir un ensemble de KPI utilisables, en partant de la déclaration de mission du ST. Ces KPI doivent pouvoir être utilisés à tous les niveaux du ST, de la production au top management. Naturellement, les KPI utilisés aux divers niveaux peuvent différer mais ils doivent être reliés afin d’offrir une vue intégrée de la performance du ST. L’approche suivie dans le projet se base d’une part sur des concepts théoriques et d’autre part sur des expériences pratiques. Durant le projet, plusieurs extensions intéressantes ont été entreprises, telles qu’une enquête sur la satisfaction de la clientèle, une enquête sur la satisfaction du personnel et une étude de benchmarking auprès des grands hôpitaux flamands. Simultanément, un projet de gestion des connaissances a été mis sur pied au sein du ST.
La déclaration de mission comme point de départ.
L’importance d’une bonne déclaration de mission
De nombreuses organisations démarrent un projet de KPI sans avoir établi une bonne déclaration de leur mission. Naturellement, la plupart des sociétés et organisations disposent d’une déclaration de leur mission mais souvent, celle-ci n’est pas traduite vers les différents services. Sur le plan managérial, ceci ne facilite naturellement pas les choses. La rédaction d’un système de KPI utile devient alors d’autant plus périlleuse. Une déclaration de mission doit être formulée de façon claire et précise. Elle doit décrire les attentes et les projets. Une déclaration de mission ne peut contenir trop de détails. Ainsi par exemple, la déclaration de mission d’un ST ne peut en aucun cas être une énumération de toutes les tâches possibles du ST. Cette déclaration de mission décrit la fonction du ST et la manière dont celui-ci contribue aux objectifs de l’organisation. La déclaration de mission doit être suffisamment générale pour couvrir la mission du ST, aujourd’hui et dans un (proche) avenir. Une déclaration de mission devant être adaptée chaque année n’est pas bonne. Dès que la déclaration de mission est formulée, les objectifs stratégiques – plus concrets et éventuellement, en fonction de l’environnement, plus changeants – sont établis. Ces objectifs stratégiques servent à leur tour de base pour la délimitation des tâches nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Il est peut-être surprenant de constater que dans l’industrie (du processus et de fabrication) et dans le secteur des services, la définition d’une bonne déclaration de mission pour le ST est souvent négligée. L’expérience nous apprend que soit, il n’y a pas de déclaration de mission (explicite), soit celle-ci est trop vague, du genre «veillez à ce que tout tourne». Cela donne des descriptions de tâches peu claires, des responsabilités qui se chevauchent, des conflits dans l’attribution des tâches… bref, une situation frustrante qui entraîne une grande inefficacité. Autre conséquence importante liée à l’absence d’une déclaration de mission: la difficulté de rapportage des performances – un besoin important pour le management. Si l’on ne connaît pas bien les attentes, il devient naturellement impossible de vérifier dans quelle mesure elles sont satisfaites. La grande attention, si pas l’attention exclusive, portée sur les coûts est caractéristique de telles situations. Ces coûts sont quasi toujours des coûts d’entretien directs comme le personnel, les matériaux et les tiers. Les coûts indirects ou ceux liés à l’entretien comme l’usure accélérée suite à un entretien insuffisant ou erroné ou une durée de vie réduite de l’installation par manque d’entretien ne sont pas pris en compte. Cela donne souvent naissance à des situations très malsaines, non durables, qui absorbent à plus long terme trop d’argent.
Mise à jour de la déclaration de mission du ST et formulation des options stratégiques
Déclaration de mission
La première étape du projet consistait à mettre à jour la déclaration de mission du ST. Cela doit naturellement se faire en harmonie avec la déclaration de mission de l’UZLeuven. Voici les questions auxquelles il faut répondre lors de la formulation ou de l’analyse d’une déclaration de mission:
Quel est le métier de base de l’organisation dans laquelle se trouve le ST? Quel est le métier de base du ST? Quelles sont et ne sont pas ses responsabilités? Il semble peut-être assez logique de supposer que l’entretien technique, par exemple les utilités, relève de la responsabilité du ST. Mais qu’en est-il de l’entretien de l’équipement médical hautement sophistiqué? Et de la surveillance? Cela semble peut-être assez évident mais ce n’est certainement pas le cas. La comparaison avec différents hôpitaux en Flandre a démontré que la fonction et les responsabilités des ST peuvent fortement varier. Cela signifie que la déclaration de mission doit être adaptée à chaque situation.
Quelle est la stratégie globale du ST? Peut-il bénéficier d’un support de la part du top management? Existe-t-il une forte tendance à la sous-traitance ou l’hôpital souhaite-t-il investir dans un ST interne? Une fois de plus, une question complexe. La décision en la matière est importante. Il s’agit d’une part de la conservation des connaissances en interne et de leur extension afin de soutenir les processus clé de l’organisation. D’autre part, la décision est radicale et a un effet à long terme. Après une mauvaise expérience et une sous-traitance exacerbée, le backsourcing est une affaire pénible et coûteuse. Il convient dès lors de bien évaluer toutes les activités et leur contribution au métier de base ainsi qu’au niveau de performance souhaité.
Quelle est la relation avec les autres départements de l’hôpital? Qui est par exemple responsable de l’achat des pièces de rechanges: est-ce le service d’achat qui prend la décision finale quant au niveau du stock en s’appuyant sur la demande du ST mais en suivant l’optimisation des décisions d’achat? Ou est-ce le ST qui porte l’entière responsabilité de la gestion des pièces de rechange?
La déclaration de mission du ST est-elle approuvée par le top management et communiquée aux autres départements? Ce point est fort proche des autres aspects. Puisque les déclarations de mission de tous les services doivent correspondre à la déclaration de mission globale, il est indispensable de recevoir des lignes directrices de la part du top management. Le top management doit aider à définir toutes les déclarations de mission, il doit les approuver et en assurer la coordination. Le top management doit également veiller à la bonne communication, vers tous les départements, des déclarations de mission et options stratégiques qui en découlent, afin qu’il n’y ait pas de malentendus.
Le ST de l’UZLeuven a formulé la déclaration de mission suivante:
«Le ST de l’UZLeuven assure la gestion, le maintien et la modernisation des bâtiments, de l’infrastructure et de l’équipement qui doivent permettre à l’UZLeuven d’effectuer sa mission de façon optimale. Il s’y emploie de façon professionnelle et concurrencielle tout en visant la meilleure qualité».
Cette déclaration de mission réfère à la mission de l’UZLeuven et est très ciblée. Elle détermine les activités que l’on attend du ST et mentionne comment celles-ci doivent être effectuées. Le déclaration de mission donne aussi une définition des termes utilisés mais nous n’aborderons pas ce point ici.
Options stratégiques
Lorsque la déclaration de mission a été formulée, on peut se lancer dans les options stratégiques. Celles-ci définissent les moyens et la manière: elles traduisent la responsabilité et l’autorité pour travailler selon ces options (cfr budget). Voici le résumé des options stratégiques du ST de l’UZLeuven:
«Un hôpital de pointe requiert un ST de pointe!
1. Le ST interne offre une valeur ajoutée à ses clients au moyen d’un paquet global de services d’un niveau de service concurrentiel
2. Le ST peut y parvenir avec des personnes motivées et compétentes. La gestion des connaissances est un aspect primordial. Les sociétés externes qui sont embauchées, doivent répondre aux mêmes conditions.
3. L’organigramme du ST reflète la structure nécessaire pour atteindre les objectifs.
4. Le ST travaille de façon structurée, en coordination avec les autres départements de l’UZLeuven.
Le ST tente de réaliser des améliorations continues.» Ces options stratégiques sont le point de départ de la rationalisation du ST et des sous-départements.
Le coeur du projet: la conception d’un système de KPI
Quelques concepts
Un PI (indicateur de performance) est une mesure quantitative, souvent un ratio, permettant d’évaluer un aspect de la performance d’un système. Les KPI (les indicateurs de performance clés) sont une sélection de PI. Ils sont étroitement liés au métier de base et indispensables au management. De nombreuses sociétés et organisations sont actuellement en train de développer un système de KPI utilisable.
«Qui est le client du ST?» Voilà une première question fondamentale qu’il convient de poser lors du développement d’un système de KPI. Dans l’industrie, par exemple dans une société d’assemblage de voitures ou une unité chimique, cette question est très simple. Le client est le département de production et non pas l’individu qui achète une voiture ou la société qui fait l’acquisition des produits chimiques. Dans le secteur des services, il est généralement plus difficile de répondre à cette question. Dans l’organisation de services, le moment de production coïncide en effet avec le moment de consommation. Le patient (le client de l’hôpital) est présent durant le «processus de production», par exemple un examen médical, une intervention chirurgicale, un transport dans un lit d’hôpital ou une chaise roulante d’un service à l’autre. Cela semble donc logique que les départements de l’hôpital soient considérés comme les clients du ST. Ce sont eux qui communiqueront avec le ST sur les aspects de l’entretien. Ce sont eux aussi qui nourrissent des attentes précises quant aux appareils, aux installations et à l’espace de travail afin de pouvoir effectuer leur travail de façon optimale. Cette définition de «client» s’applique aussi aux activités hospitalières durant lesquelles le patient n’est pas présent pendant le «processus de production», par exemple les analyses de laboratoire.
Une structure de KPI
L’élaboration d’une structure ou d’un cadre est un autre aspect important dans la conception d’un système de KPI. La structure développée dans le cadre de ce projet a deux dimensions.
La première dimension concerne la ligne de rapportage hiérarchique. Trois niveaux sont définis: le top management (la direction hospitalière), la direction du ST (le chef du ST et des chefs de service ST) et les techniciens. Naturellement, les ratios destinés à la direction (par exemple une attention plus soutenue pour les aspects coûts) et ceux destinés aux techniciens (une attention plus grande pour l’environnement de travail: pannes, disponibilité des pièces de rechange…) différeront mais – et il s’agit là d’un point très important – les KPI doivent faire partie d’un système intégré.
La deuxième dimension est le modèle de performance utilisé. Dans le cadre du projet, l’organisation a opté pour un modèle d’input-output avancé. Ce modèle se compose de quatre parties: input, output, processus et organisation apprenante.
Le côté input (coûts du personnel et du matériel, contrats d’entretien …) représente les moyens dont a besoin le ST pour réaliser ses tâches. Il permet de mesurer l’efficacité.
Le côté output est le côté service. Il s’axe sur le client: le délai de réaction, la qualité du travail presté, la communication avec le ST…: ici, on mesure l’effectivité. La perspective du long terme, l’argument de durabilité avec notamment une attention portée à l’entretien préventif et proactif sont des points très importants.
La troisième partie assure le suivi du processus et évite que le ST ne soit considéré comme une «boîte noire» avec seulement un input et un output. Ici, on vérifie l’évolution des différents types d’emploi dans le temps.
La dernière partie concerne la partie du projet, la partie relative à l’organisation apprenante. Contrairement aux trois premières parties, les KPI de celle-ci peuvent varier au fil du temps selon l’avancement du projet, par exemple compléter la documentation, programme de formation…
On obtient ainsi un aperçu équilibré de la performance. On évite une vue courte qui ne s’axe, par exemple, que sur les coûts. Les principaux indicateurs des quatre volets sont rassemblés dans un tableau de pilotage envoyé à la direction.
Communication
La conception et l’implémentation d’un système de KPI est quelque chose de très radical. Si l’on néglige la communication concernant un tel projet, il y a de fortes chances que les personnes concernées se sentiront menacées et seront réticentes au projet. Elles auront peu confiance dans le système et refuseront de contribuer à sa réussite. La communication et l’implication de toutes les personnes concernées et ce, dès le début du projet, sont donc indispensables à la réussite de chaque projet de KPI.
Processus de conception
Une aide externe lors du processus de conception peut certainement s’avérer payante. Il faut toutefois se méfier des consultants qui proposent un paquet standard de KPI. De fait, les KPI sont des PI en liaison avec le métier de base. Les approches standard ne fonctionnent pas, une grande partie des KPI sont spécifiques à la situation. Avec ou sans aide externe, il faut de toute façon composer une équipe de projet afin de concevoir le système. Une approche professionnelle d’une conception de système de KPI demande un investissement considérable en temps. Cependant, cet investissement est à terme incontestablement payant.
Le processus de conception démarre avec une «longue liste» de PI; cette liste est établie sur la base d’indicateurs déjà utilisés, l’expérience, la littérature, les sessions de brainstorming, un input de la part des clients… L’équipe de projet réduit cette longue liste pour ne conserver qu’une «liste courte» de KPI vraiment importants et pertinents. Une carte d’identité est établie pour chacun des KPI retenus: la définition, la formule de calcul, la valeur cible (si elle est déjà connue à cet instant), les éventuels commentaires et un historique. Ce dernier point est important car, durant l’utilisation, la définition ou formule d’un KPI peut légèrement varier, par exemple suite à l’introduction d’un nouveau logiciel comptable. Pour des raisons de consistance dans l’interprétation, il est important de tenir ces changements à jour. L’étape suivante est l’étape des test runs. A ce stade, les définitions initiales doivent souvent être modifiées en raison par exemple de la non disponibilité d’éléments nécessaires au calcul. Ensuite vient l’étape délicate de la détermination des cibles. Si les cibles sont placées trop hautes, elles ne sont pas motivantes puisque les attentes sont faibles. L’analyse du scénario poursuit deux objectifs: acquérir une expérience dans l’utilisation du système de KPI et tester l’ensemble du système de KPI (peut-on en tirer des conclusions sensées?). Une mise au point peut s’avérer nécessaire.
Implémentation et contrôles périodiques
Lors de l’implémentation, il est important de déterminer comment les conclusions des résultats du système de KPI seront traduites en actions d’amélioration continue. Des outils comme les listes d’actions ou les diagrammes d’opportunité peuvent s’avérer très utiles.
L’évaluation périodique du système de KPI est importante. Suite à des changements dans l’organisation ou dans l’environnement, de nouveaux KPI peuvent apparaître et les anciens KPI peuvent perdre toute leur pertinence.
Rendement
Des projets comme celui décrit ci-dessus sont particulièrement utiles pour une approche qualitative du ST. Naturellement, il faut investir du temps dans la mise sur pied d’un tel système de KPI. Néanmoins, le «rendement» est de taille. Il ne suffit pas de considérer le rendement en termes d’argent mais aussi en termes de qualité, de service et de décisions managériales mieux fondées. Un système de KPI assure une meilleure communication entre toutes les personnes concernées et contribue à un plus grand professionalisme. Ou, pour reprendre les mots de l’UZLeuven: un hôpital de pointe nécessite un ST de pointe!
Liliane Pintelon, Centrum voor Industrieel Beleid KULeuven
Roger Peeters,Technische Diensten UZLeuven
