Bernard Dutout, ExxonMobil:
‘Veiligheid is onze eerste bekommernis’
version française
In petrochemische plants, zoals die van Exxonmobil in
Notre-Dame-de-Gravanchon in Frankrijk, is veiligheid een absolute
prioriteit. In oktober 2002 werden niet minder dan vier fabrieken of 75%
van de site volledig stilgelegd voor een uitzonderlijke onderhoudsbeurt:
de steam cracker, de productie-installaties voor de ‘Escorez’-harsen en de
twee polyolefinefabrieken. Een ‘major shutdown’ dus. Shutdown
Manager Bernard Detout laat u delen in zijn ervaringen.
Aan de basis van de manier waarop shutdowns vandaag georganiseerd
zijn, liggen meerdere vaststellingen. Zo is er bijvoorbeeld de
vaststelling dat er ervaring verloren gaat doordat de groep van
specialisten in de materie geleidelijk kleiner wordt. Anderzijds worden
shutdowns minder frequent: waar de interventie-intervallen vroeger drie
jaar bedroegen, zijn ze nu opgelopen tot gemiddeld zes jaar. Deze steeds
langere intervallen – in het Engelse vakjargon ‘run lenghts – maken dat de
chemische concerns steeds minder eigen shutdown specialisten opleiden en
in dienst hebben. In Frankrijk worden deze periodes reglementair
vastgelegd op basis van inspectiedossiers van elke installatie. ‘Vandaar
de noodzaak van een permanente interne structuur om een kern van
shutdownspecialisten te bewaren, die de juiste kennis van zaken hebben om
de traceerbaarheid van de procedures te verzekeren,’ stelt Bernard Detout,
verantwoordelijk voor de groep Shutdowns bij Exxonmobil.
Shutdown expertise bewaren
In oktober 2002 werden niet minder dan vier fabrieken van het
petrochemische platform in Notre-Dame-de-Gravanchon stilgelegd. Voor elk
van deze fabrieken was er een eigen team dat de shutdown voorbereidt en
elk voorbereidingsteam kreeg een eigen shutdown-verantwoordelijke
toegewezen. ‘De voorbereiding van een grote shutdown vraagt tussen 18 en
24 maanden,’ aldus Bernard Detout. Eerst werd een lijst met uit te voeren
werken opgesteld. Deze eerste schatting werd intern door de eigen mensen
gemaakt. Voor de volgende stap, de gedetailleerde werkvoorbereiding, werd
beroep gedaan op contractuele, gespecialiseerde toeleveranciers. De
werkvoorbereiding voor de steam cracker vereiste tussen 10.000 en 15.000
manuren en werd toevertrouwd aan Alpha Maintenance. De opdracht voor de
Escorez-fabriek ging naar Secomat. De detailvoorbereiding van de twee
polyolefinefabrieken werd intern met eigen middelen gerealiseerd.
Elke werkvoorbereiding in detail gaat gepaard met een eveneens
gedetailleerde schatting van de corresponderende te ondernemen actie. Dit
liet Exxonmobil toe het budget nauwkeurig te beheren. Van de
toeleveranciers werd verwacht dat ze rigoureus de detailplanning zouden
volgen.
‘Mijn opdracht bestond er in de activiteiten van de drie groepen te
coördineren,’ aldus Bernard Detout, ‘voor alle vereiste aankopen had ik de
assistentie van een aankoper, die alle inkopen voor zijn rekening nam.
Door deze structuur kon ik als coördinator verschillende activiteiten ‘synergiseren.’
Het gaat hier voornamelijk over activiteiten die gemeenschappelijk zijn
aan de drie shutdowns, zoals de ‘contracting’, de logistiek in de ruime
zin (zoals toegang tot de fabrieken, bevoorrading, magazijnen en
gemeenschappelijke werkplaatsen) naast alles wat te maken heeft met
veiligheid, hygiëne en milieu. ‘Voor de uitvoering van de werken stellen
we richtlijnen op, zoals de Best Practices, de procedures, de
aanbevelingen en de eisen die we uit de diverse materiaalhandleidingen
halen en die aangeven wat precies in elke projectfase dient te gebeuren,’
aldus Bernard Detout, ‘De coördinatie van de verschillende shutdowns
veronderstelt ook de organisatie van verschillende bijsturingen en
controles in de loop van de verschillende voorbereidings- en
uitvoeringsstadia. Het ultieme doel bestaat erin een hogere efficiëntie te
behalen, tijdverliezen te verminderen en niet-toegevoegde waarden zoveel
mogelijk te vermijden. Deze benadering heeft nog een ander voordeel, omdat
zo personeel mét ervaring in nauw contact komt met minder ervaren
collega’s.’
Algemene mobilisatie
De eerste chemische productie-installaties werden begin oktober 2002
stilgelegd: de steam cracker (voor het omzetten van koolwaterstof), de
Escorez-productieeenheid, de polyethyleeninstallatie en de
polypropyleenfabriek (EMCP-fabriek), of zowat 75% van de
productiecapaciteit van de plant. Bernard Detout: ‘Het ging om een heel
grote shutdown, goed voor een slordige 700.000 manuren in vijf weken. In
die vijf weken liepen zo’n 2500 personen extra op de site rond:
stellingbouwers, pijpfitters, monteurs, etc…’ De werkvoorbereiding verliep
eerder klassiek in enkele grote etappes:
opstelling van de lijst met uit te voeren werken
identificatie van onderdelen met een lange levertijd (sommige tot 24
maanden!), die zo snel mogelijk moesten besteld worden
werkvoorbereiding in samenspraak met de toeleveranciers
aanvoer van ‘courant’ werkmateriaal, zoals pijpen, afsluiters, slangen,
afdichtingen en zelfs complete installaties zoals warmtewisselaars,
waarvan de levertermijnen nog langer dan een jaar kunnen duren
opstellen van de verschillende plannen, zoals SHE: Sécurité, Hygiène,
Environnement
uitschrijven van offerteaanvragen bij de uitvoerders
openen van de offertes
toelichting bij de offertes
onderhandelingen en toewijzen van de opdrachten door ExxonMobil.
Na deze laatste fase kan de eigenlijke voorbereiding van de werf beginnen
samen met de weerhouden toeleveranciers en uitvoerders. In dit stadium
wordt de detailplanning opgesteld, naast de voorbereiding van de
logistiek, ontvangst en opleiding van het personeel, en het definitief
opstellen van het preventieplan (SHE). Dit stadium heet de ‘pre-turnaround’.
In deze fase wordt de logistiek aangepakt: bouw van de tijdelijke
verblijven, installeren van sanitair, kleedkamers, restauratie,
werfbureaus en rookruimten, voorbereiding van de aanleg van parkings voor
privé-voertuigen, bewegwijzering, aanmaken van toegangsbadges, enz. Dit
alles om de zowat 2500 personen die aan de drie productie-installaties
werken veilig en adequaat te kunnen ontvangen. ‘De logistiek speelt in
feite de sleutelrol in de efficiëntie van de hele werf,’ stelt Bernard
Detout. De echte werken starten zes tot acht weken voor de eigenlijke
shutdown met het optrekken van de stellingen.
Het stilleggen van de fabriek luidt de definitieve onderhoudsfase in. De
eigenlijke shutdown gaat gepaard met het ‘ter beschikking stellen’ van
alle uitrustingen waaraan onderhoud zal gepleegd worden, met respect voor
alle veiligheidsvoorzieningen. Dit is volgens onze gesprekspartner een
zeer belangrijke activiteit, want het zou onverantwoord zijn personeel
toegang te geven tot torens waar nog koolwaterstof inzit! ‘De veiligheid
is onze bekommernis nummer 1,’ benadrukt Detout, ‘die boven elk ander
aspect van de werf staat. Ons objectief is zero ongevallen.’ Eénmaal alle
uitrustingen vrijgegeven zijn, vormen inspecties en reglementaire testen
van het materiaal de volgende logische stap. Dit betekent het open maken
van alle te onderhouden uitrustingen, inspecties van de
materiaalintegriteit, meting van materiaaldiktes, radiografische metingen,
enz. die in dit geval door de Franse wetgeving zijn voorgeschreven. ‘We
gaan nog een stap verder door onder ‘reglementair’ ook alle door ons
intern reglement voorziene eisen te laten vallen. Het interne reglement
van Exxonmobil gaat in veel gevallen zelfs verder dan de wettelijke
voorzieningen,’ aldus Detout. Kleine aanpassingen, vereist door de
SHE-criteria vormen de tweede stap. Het gaat hier om vaak kleine
aanpassingen aan de installaties met mankementen die over de jaren door
het eigen personeel werden gesignaliseerd. Deze twee types van uit te
voeren werken zijn absoluut verplicht en onaantastbaar. Het derde type is
dat niet, en kan bijgestuurd worden al naargelang de budgettaire
beperkingen waaraan elk van de fabrieken vooraf onderworpen is. Deze
werken hebben tot doel de productiviteit en betrouwbaarheid van de
installatie te verhogen, om op termijn voortijdige schade en zelfs
onvoorziene stilstanden te voorkomen. Een voorbeeld van dit derde type
werken is het reinigen van een vervuild apparaat. Detout: ‘Het doel is
elke onderbreking tijdens de volgende ‘run’ te vermijden, ttz de volgende
zes jaar. We maken van deze gelegenheid gebruik om diverse aanpassingen
door te voeren. Het is het ideale moment om investeringsprojecten die
enkel bij een stilliggende installatie kunnen uitgevoerd worden, te
realiseren. De laatste grote investering was die van Maxol, in 1997, een
investeringsproject voor zowel de raffinaderij als de scheikundige
fabriek. ‘Al bij al gaat het om een hele reeks kleinere investeringen in
materieel in het kader van een globaal budget, dat financieel echter ver
van verwaarloosbaar is.’ Deze aanpassingswerken worden zo in de planning
opgenomen dat ze tijdens de shutdown door één ploeg kunnen gedaan worden.
Detout: ‘Onze organisatie coördineert zowel de onderhoudswerken als nieuwe
projecten tijdens de shutdown.’
Aan het einde van de werken ondergaan alle verbindingen een
kwaliteitscontrole, om te verzekeren dat er zich tijdens het heropstarten
geen lekken kunnen voordoen. Volgt nog enkel het opleveren van de werken
en van de uitrustingen door de drie fabrieken. <<
Marc Ferretti,Maintenance & Entreprise
Grand
arrêt chez ExxonMobil
Prochain arrêt dans six ans
Les usines pétrochimiques telles que celle d’ExxonMobil à
Notre-Dame-de-Gravenchon ne s’arrêtent (presque) jamais. Or, au mois d’octobre
2002, quatre unités ont été arrêtées pour maintenance sur ce vaste site
pétrochimique: le vapocraqueur, l’unité de production de résines Escorez,
et les deux usines de polyoléfines.
La pratique des arrêts, représente un métier d’expertise : en effet, si
leur préparation de détail fait appel à des contrats de sous-traitance,
des groupes d’experts encadrent les sociétés intervenantes, conservant
ainsi en interne la maîtrise d’ouvrage. Plusieurs constats expliquent l’organisation
actuelle des arrêts : on constate d’abord une petite perte d’expérience
résultant d’abord d’une population d’experts qui ne progresse pas
nécessairement. D’autre part, les arrêts sont moins fréquents ; autrefois,
on comptait un arrêt tous les trois ans… Progressivement, la période
séparant deux arrêts a progressé jusqu’à six ans. Il est clair que l’intervalle
(en anglais, on dit :"run length") de plus en plus long séparant deux
arrêts ne favorise pas le maintien en place d’un personnel expert en
matière d’arrêt. Cet intervalle est guidé en France par les contraintes
réglementaires fixant la durée maximale séparant deux visites
réglementaires.
Quand l’arrêt arrive…
Le mois d’octobre 2002 a vu l’arrêt de quatre usines sur la plate-forme
pétrochimique de Notre-Dame-de-Gravenchon. Et pour chacune d’elles,
intervient une équipe de préparation d’arrêt avec son propre responsable
d’arrêt, associé à son équipe de préparation. « La préparation d’un grand
arrêt peut requérir entre 18 et 24 mois » dit encore Bernard Detout. Une
liste de travaux à réaliser est établie. La première estimation est
réalisée en interne. Enfin, pour la préparation de détail, il est fait
appel à des contrats de sous-traitance (tout en gardant bien entendu en
interne le contrôle des opérations finales et la maîtrise d’oeuvre) avec
des sociétés spécialisées : Alpha Maintenance pour le vapocraqueur (la
préparation des tâches afférant à cet arrêt requiert 10 000 à 15 000
heures de travail) et Secomat pour l’unité de résines de pétrole de marque
Escorez. Quid des deux autres entités, celles des polyoléfines ? Sa
préparation de détail a été réalisée en interne avec des ressources
propres.
La préparation de détail du travail à faire va de pair avec une estimation
de détail de l’activité correspondante, sachant que la maîtrise du budget
global est conservée par ExxonMobil. Dès lors que la préparation de détail
est achevée, chaque entreprise embraye directement sur la planification de
détail.
« Il me revient de coordonner l’activité des trois groupes » précise
Bernard Detout. « Un acheteur m’assiste en prenant en charge tous les
achats nécessaires aux trois arrêts ».
« Cette structure a permis, dans mon activité de coordination, de "synergiser"
différentes activités ». Il est des activités communes aux trois arrêts,
en l’occurrence le "contracting", la logistique au sens large (accès aux
usines, approvisionnements, magasins et ateliers communs), et tout ce qui
ressort de la sécurité, de l’Hygiène et de l’Environnement. « Il est par
ailleurs des "guidelines", autant dire les bonnes pratiques, les
procédures, les recommandations et les exigences que l’on découvre dans
des manuels indiquant ce qu’il y a lieu de faire aux différentes étapes du
projet », et le rôle du coordinateur des arrêts consiste à s’assurer que
chacun suit bien ces bonnes pratiques. « La coordination des arrêts
suppose aussi d’organiser des revues et des contrôles à différents stades
de la préparation et de l’exécution, avec pour objectif final de gagner en
efficacité, d’éviter les pertes de temps et les non-valeurs ajoutées. La
démarche autorise aussi un bon échange d’expériences entre le personnel
expérimenté et celui qui l’est un peu moins ».
L’arrêt d’octobre 2002
L’arrêt a débuté en octobre 2002 dans les unités de production chimique :
le vapocraqueur arrêté du 30 septembre au 25 novembre, l’unité des résines
Escorez, celles du polyéthylène et du polypropylène (usine EMCP), soit 75
% de l’activité chimique du site. « Ce fut un grand arrêt : il représente
environ 700 000 heures de travail pendant les cinq semaines au cours
desquelles le site a reçu environ 2 500 personnes de tous les corps de
métier : échafaudeurs, monteurs, nettoyeurs, etc. » note Bernard Detout.
La préparation de cet arrêt a été menée selon quelques grandes étapes,
très classiques dans le métier : établissement de la liste de travaux et
identification des matériels à long délai d’approvisionnement (jusqu’à 24
mois pour certaines pièces) qu’il y a lieu de lancer sans tarder,
préparation de détail avec l’assistance des prestataires,
approvisionnement de matériels courants (tuyauteries, robinetteries,
flexibles, vannes, joints…) et parfois même d’équipements complets (échangeur
de chaleur, tour ou ballon) pour lesquels les délais de livraison peuvent
être supérieurs à l’année, établissement des différents plans d’exécution
(dont le plan SHE : Sécurité, Hygiène, Environnement), lancement des
appels d’offres auprès des entreprises de travaux, ouverture des offres,
clarification des offres, négociation et passation des commandes de
travaux par ExxonMobil.
La préparation du chantier — préparation de détail de l’exécution du
chantier — avec les entreprises retenues peut alors commencer. Cette phase
couvre la planification de détail, la préparation de la logistique, l’accueil
et la formation du personnel, l’établissement du plan de prévention (notamment
le plan SHE).
Arrive la phase dite de "pre-turnaround work", autrement dit : des
activités avant arrêt qu’il y a lieu de démarrer suffisamment tôt. Ainsi
en est-il notamment de l’aménagement de la logistique du chantier (implantation
des bungalows, des sanitaires et des vestiaires, définition de
l’emplacement de la restauration, installation des bureaux de chantier et
des fumoirs, préparation des parkings pour le stationnement des voitures
particulières, définition des sens de circulation, établissement des
badges d’accès au site…) pour bien accueillir les quelque 2 500 personnes
appelées à travailler sur l’ensemble des trois usines. « La logistique
constitue en fait la clé de l’efficacité pendant le chantier » souligne
Bernard Detout. Les travaux proprement dits débutent avec le montage des
échafaudages, c’est-à-dire six à huit semaines avant l’arrêt des unités.
L’arrêt d’unité sonne l’heure de début des travaux de maintenance. Cet
arrêt va de pair avec la "Mise À Disposition" en sécurité de tous les
équipements sur lesquels on va intervenir. Activité extrêmement
importante, car, à l’évidence, il n’est pas envisageable de "donner" accès
au personnel à un ballon ou une tour renfermant des hydrocarbures !
Vidange des circuits… Neutralisation des équipements… Gestion des
effluents gazeux comme liquides… Après cette "Mise À Disposition", les
travaux peuvent enfin être attaqués, tout en assurant en priorité la
sécurité. « C’est la priorité n° 1, celle qui vient bien au-dessus de
toute autre » insiste Bernard Detout, pour qui « l’objectif est de
réaliser des arrêts avec "Zéro Accidenté" ». Et que les unités s’arrêtent
!
Les travaux se rapportent d’abord — et essentiellement — aux visites et
épreuves réglementaires qui impliquent l’ouverture des équipements
concernés et aux contrôles de l’intégrité physique du matériel, aux
mesures d’épaisseurs, aux radiographies… exigés par la réglementation
française. « Par extension, nous désignons sous le qualificatif
"réglementaire", tous les contrôles exigés par notre réglementation
interne », ajoute Bernard Detout. Les règlements d’ExxonMobil peuvent
aller au-delà de la réglementation française.
La seconde activité regroupe les travaux imposés par les critères SHE,
notamment les (petites) modifications d’installations faisant suite à des
incidents enregistrés par ailleurs au sein du groupe.
Ces deux premières catégories de travaux sont incontournables. La
troisième est modulable compte tenu des contraintes budgétaires auxquelles
est soumise chacune des unités à l’arrêt, avec le risque d’arrêt
intempestif d’une unité ou d’une perte de productivité ultérieurement.
Les travaux menés pour améliorer la fiabilité et la productivité des
installations constituent la troisième famille de travaux : ainsi en
est-il par exemple pour le nettoyage d’un appareil encrassé. Bernard
Detout : « L’objectif est d’éviter tout arrêt pendant le "run" suivant, c’est-à-dire
au cours des six années à venir. Nous profitons de ces arrêts de
maintenance pour entreprendre diverses modifications, voire mettre en œuvre
des projets d’investissement nécessitant un arrêt d’unité ». Le dernier
gros investissement était celui de Maxol, en 1997, investissement commun
au raffinage et à la chimie. « Nous entamons divers petits projets d’investissement
de matériels, dans le cadre d’un budget total qui est loin d’être
négligeable ». Ces travaux s’intègrent dans la préparation d’arrêt de
façon à ce qu’il n’y ait qu’une équipe d’exécution pendant l’arrêt. « L’organisation
d’arrêt s’assure de l’exécution des travaux de maintenance et de projet
pendant la durée de l’arrêt ».
La fin des travaux est marquée par l’exécution de contrôles de qualité des
joints afin d’éviter toute fuite au démarrage. Finalement, la remise en
condition s’impose pour le redémarrage. Elle passe par la réception des
travaux et des équipements, par les trois entités. que sont la maintenance,
l’inspection et l’exploitation. <<
Marc Ferretti, Maintenance & Enterprise
