|
Carrièreplanning
Technicus of Manager?
version française
Moet u zich in uw loopbaanplanning in de eerste plaats profileren als
manager of als technicus? De vraag is pertinent en stelt veel ingenieurs
en onderhoudsverantwoordelijken voor een dilemma. Als er moet gekozen
worden, kies dan … beide!
De afgelopen dertig jaar zijn de functies van de onderhouds- en
productieverantwoordelijke sterk geëvolueerd. Nemen we het voorbeeld van
de maintenanceverantwoordelijke. In 1970 (zie schema A) verlangde de
directie van hem dat hij in de eerste plaats ‘een goede technieker’ zou
zijn.
Dat betekende destijds heel wat anders dan de technische vaardigheden die
vandaag van een onderhoudstechnieker gevraagd worden. Zoals het schema
laat zien, ging de ontwikkeling van de technische vaardigheden dertig jaar
geleden veel minder snel dan vandaag het geval is. Van de
onderhoudsverantwoordelijke werd voor alles verwacht dat hij een
uitstekende reactiviteit zou tentoon spreiden op problemen en dat hij de
onderhoudsafdeling in het blikveld van de bedrijfstop zou brengen. Het was
de tijd van de heldhaftige veldslagen tegen technische pannes en andere
onhebbelijkheden van de productieapparaat.
Inhaalmanoeuvre
Gelukkig hebben sindsdien concepten zoals TPM (Total Productive
Maintenance), RBM (Risk Based Maintenance) of RCM (Reliability Centered
Maintenance) hun intrede gedaan in de onderhoudsarena. Vandaag evolueren
de managementvaardigheden sneller dan in 1970, zonder evenwel eenzelfde
ontwikkelingsritme te bereiken als de technische competentie. De reden
hiervoor is eenvoudig: de hypersnelle technologische ontwikkelingen van de
laatste decennia hebben de onderhoudsverantwoordelijke quasi gedwongen
zich vooral op de technische dimensie van hun functie te concentreren, en
minder op managementvaardigheden. Op het vlak van bedrijfszekerheid,
diagnosetechnieken en conceptuele ontwerp van productie-infrastructuren,
is zonder meer een enorme vooruitgang geboekt. Op de drempel van 2005-2010
lijkt het logisch dat er een inhaalbeweging komt vanuit de managementhoek
om een ontwikkelingsritme te bereiken dat het technologische evenaart.
Deze uitdaging is tweeërlei. Enerzijds de inhaalbeweging, maar anderzijds
ook de ontwikkeling van managementtechnieken op onderhoudsgebied op
dezelfde kruissnelheid brengen als die van de technologie.
Welk voordeel kan de verantwoordelijke voor onderhoud of maintenance
manager hierbij hebben? Hoe kan de dubbele ontwikkeling van technische en
managementvaardigheden een toegevoegde waarde creëren voor de onderneming?
Want daarom gaat het aan de eindstreep. De basisfunctie van de
onderhoudsverantwoordelijke – of de volledige onderhoudsafdeling – bestaat
er ten gronde in een zo efficiënt mogelijke bijdrage te leveren aan de
globale performantie van de onderneming. Om het belang van deze dubbele
ontwikkeling te illustreren, moet men zich realiseren dat ‘techniek’ en
‘management’ twee verschillende hefbomen zijn om een betere globale
bedrijfsperformantie te bereiken.
Het bovenste deel van Schema B stelt de ontwikkeling van de technische
competentie van de onderhoudsverantwoordelijken sinds 30 jaar voor. Het
onderste gedeelte stelt de evolutie in dezelfde periode voor van de
managementvaardigheden. Beide zijn geëvolueerd, maar duidelijk niet aan
eenzelfde ritme.
Economische meerwaarde
Wat zou bijvoorbeeld de economische meerwaarde kunnen zijn indien men
er in slaagt managementvaardigheden even snel als technische vaardigheden
te ontwikkelen? Schema C projecteert de evolutie van deze dubbele evolutie
naar het jaar 2010 toe, inclusief het huidige ontwikkelingsritme. De twee
op deze manier verkregen vlakken vertegenwoordigen de meerwaarde die een
onderneming ontvangt , op historische basis en bij een gelijkwaardige
ontwikkeling. Het verschil tussen bij vlakken (blauwe zone)
vertegenwoordigt de toegevoegde waarde voor een onderneming door het
inhaalmanoeuvre van de managementvaardigheden. Beide economische waarden
zijn complementair. Ze overlappen elkaar niet en heffen elkaar niet op.
Toch is er een wederzijdse beïnvloeding: in bepaalde gevallen kunnen
slechte technische of managementbeslissingen de economische waarde,
gecreëerd door de andere dimensie, aantasten of zelfs teniet doen. De
gevolgen van deze situatie zijn geïllustreerd in Schema D. Foutieve
beslissingen vanwege het management zouden kunnen zijn: de reële
uitvoering van wekelijkse programma’s voor preventief onderhoud niet of
onvoldoende opvolgen/controleren, onvoldoende lessen trekken uit deze
programma’s of zich te laat realiseren dat een investering, het nec plus
ultra van technologisch vernuft, in panne gevallen is of zich niet
vertaalt naar de vooropgestelde productievolumes of bezettingsgraden. In
deze voorbeelden zal de potentiële economische waarde, de vrucht van de
excellente competentie van de betrokken technische mensen, ten dele teniet
gedaan worden door onaangepast management. En welk bedrijf durft beweren
dat zij dit type situaties nog nooit is tegengekomen? Een onderneming
heeft er daarom alle belang bij deze economische hefbomen te ondersteunen
en ontwikkelen door zowel op technisch als beheersmatig vlak haar mensen
ontwikkelingskansen te bieden.
Persoonlijke ontwikkeling
Deze ontwikkelingskansen moeten aan alle bedrijfsniveaus gegeven
worden. Is het ook nodig aan alle bedrijfsechelons dezelfde technische en
managementopleidingen te geven? Het antwoord op deze vraag is negatief. Om
het in uitersten te stellen: van een technieker op het terrein wordt
duidelijk in eerste instantie technische competentie geëist, een algemeen
directeur moet zijn bedrijf ‘sturen’ en beheren. Bij een algemeen
directeur ligt het zwaartepunt bij zijn managementkwaliteiten. Maar om het
potentieel aan economische meerwaarden volledig te benutten, moeten zowel
de technicus als de algemeen directeur een minimum van de andere
vaardigheden beheersen. Een voorbeeld: indien de technieker zijn
tijdsbesteding of zijn stock aan wisselstukken slecht of niet optimaal kan
beheren, of indien hij de operationele performatie-indicatoren niet juist
kan interpreteren, kan hij beslissingen nemen die contraproductief zijn
voor zijn onderneming. Een voorraad die niet in evenwicht is met de vraag,
genereert inert kapitaal. Een slecht tijdsbeheer leidt tot een lagere
productiviteit. Hetzelfde geldt voor de bedrijfstop: een algemeen
directeur die geen enkele technische competentie of kennis bezit van wat
zijn bedrijf produceert, zal onvermijdelijk beslissingen moeten nemen
zonder zich ten volle van de implicaties op de productie bewust te zijn.
De economische meerwaarde die hij aan de ene zijde creëert door een
uitstekend manager te zijn, maakt hij ten dele ongedaan door slechte
technische keuzen. Het omgekeerde kan ook waar zijn: de algemene directie
kan de juiste technische beslissingen nemen, waarvan de resultaten in
termen van gecreëerde economische waarde worden gekortwiekt door foutieve
managementbeslissingen. Een recente illustratie hiervan is te vinden bij
bepaalde Europese telefoonoperatoren. Zij hebben zich te laat gerealiseerd
dat de meerwaarde van de invoering van nieuwe technologie in belangrijke
mate ondergraven werden door een te hoge schuldenlast.
Het ideale traject
Hoe ziet het ideale traject er uit voor de persoonlijke ontwikkeling
van technische vaardigheden en managementkwaliteiten in de loop van uw
professionele loopbaan? Bekijken we Schema E. Dit diagram telt vijf
opeenvolgende fazen, waarvan elk een stadium in de loopbaanontwikkeling
van een ingenieur voorstelt. Hij of zij begint zijn carrière als technicus
en bekroont ze als algemeen directeur van een business unit of een
industriegroep.
Fase 1.
De jonge ingenieur zet zijn eerste stappen in zijn professionele
loopbaan. Hij moet zich vooral laten accepteren en respecteren door zijn
gelijken. Zijn opdrachten zijn in hoofdzaak technisch van aard. Hij moet
zich daarom bewijzen op technisch vlak. De techniek alleen volstaat niet.
Hij dient zich ook te profileren als toekomstig of potentieel manager.
Zijn technische opdrachten, hoe goed hij ze ook uitvoert op technische
vlak, eisen al snel van hem dat hij ook zijn managementtalenten ontwikkelt
en bijschaaft. Management van werkgroepen, voorzitten van vergaderingen,
constructieve confrontatie van werk- en technische hypotheses, het zijn
enkele voorbeelden van typische managementvaardigheden die hij zich snel
eigen maakt.
Fase 2.
Na een relatief korte periode als louter technicus - of een langere
periode afhankelijk van het ontwikkelingspotentieel van elk individu – en
de door het wispelturige leven geboden opportuniteiten, wordt de ingenieur
gevraagd de verantwoordelijkheid over een zone, sector, project of team
van techniekers op zich te nemen. De erkenning door zijn gelijken van zijn
uitstekende technische kwaliteiten en van zijn potentieel als manager,
laten hem toe de overstap te maken naar dit eerste niveau van supervisie.
Hij moet onmiddellijk zijn managementvaardigheden verder uitbouwen, en het
moet snel gaan. Nu zijn technische vaardigheden bewezen zijn, maakt hij
werk van de kwaliteiten op managementniveau. In deze periode ontdekt hij
zijn eigen, persoonlijke managementstijl, en geeft hij zich rekenschap van
zijn eigen sterke en zwakke kanten om zijn loopbaan verder uit te bouwen.
Hij kan zich geen vertragingen veroorloven: aan de deur van zijn
onderneming kloppen ettelijke gedreven ingenieurs met dezelfde motivatie
en carrièreplanning. Voor sommigen zal dit het eindstadium zijn van hun
persoonlijke ontwikkeling. Voor anderen is het slechts een tussenstap.
Deze laatsten zullen hun potentieel nooit ontdekken indien hun bedrijf hen
onvoldoende kansen geeft. Bij gebrek aan opportuniteiten zullen zij op
zoek gaan naar een andere werkgever die hen wel de mogelijkheid geeft te
ontdekken of zij hun carrière al dan niet verder kunnen ontplooien.
Fase 3.
Onze ingenieur neemt hoe langer hoe meer verantwoordelijkheden op
zich. Nog steeds moet hij zich constant bewijzen als manager, maar
tegelijkertijd ook zijn technisch kunnen continu bijschaven om niet
achterhaald te worden door de snelle technologische evolutie. Elke
groeistap als manager vertaalt zich voor zijn onderneming automatisch in
meer en meer economische waarde. Zij die er niet in slagen om hun
managementvaardigheden stapsgewijs verder te laten groeien, bijvoorbeeld
door privé- of andere externe omstandigheden of door onaangepaste
opleidingsprogramma’s in het bedrijf – zullen automatisch minder goede
beslissingen nemen. Of zij zullen er niet in slagen het
ontwikkelingspotentieel van hun team te volle te ontplooien.
Dit laatste vertaalt zich onvermijdelijk in de vernietiging van
economische waarde in de onderneming. Indien de bedrijfstop over precieze
boordtabellen beschikt om de juiste oorzaken van deze waardevernietiging
te identifiëren, zal zij de zeer terechte en logische beslissing nemen aan
deze ingenieurs verantwoordelijkheden toe te vertrouwen die minder
kritisch zijn voor de creatie of destructie van economische waarde. In dit
derde stadium draagt de ingenieur zelf een grote verantwoordelijkheid om
zijn medewerkers te assisteren in de uitbouw van hun technische en
beheersmatige competentie: op langere termijn zullen beloftevolle
medewerkers bepalend zijn voor de creatie van toegevoegde waarde voor de
onderneming. Deze rol van ‘ontwikkelaar van talent’ kan en mag niet
uitsluitend aan de human resources-afdeling van de onderneming
toevertrouwd worden. Integendeel, op elk niveau dient iedereen er in te
investeren.
Fase 4 en 5.
Deze twee fazen kenmerken zich, zoals fase 2 en 3, door grote en
snelle sprongen voorwaarts in managementvaardigheden. Ze wijken op een
belangrijk punt af van de twee voorgaande stadia: in zeer bepaalde
gevallen mag het ontwikkelingsritme op technisch vlak verminderen ten
voordele van hun managementcarrière. Dit, zonder dat de totaliteit van
waardecreatie van het individu in kwestie voor de onderneming in het
gedrang komt. Inderdaad, één van de managementkwaliteiten van wie dit
verantwoordelijkheidsniveau bereikt heeft, is dat hij of zij zich weet te
omringen met technisch zeer onderlegde assistenten. Dit plaatst onze
ingenieur in de riante positie dat hij nog meer energie kan besteden aan
zijn ontplooiing als manager en zo nog meer economische waarde kan
creëren. Algemene directeurs die zich daarentegen omringen met toegewijde
maar niet echt competente medewerkers, brengen op halflange termijn de
creatie van waarde voor hun onderneming in gevaar. Dit kan typisch
gebeuren wanneer een manager in een nieuw bedrijf de functie van algemeen
directeur op zich neemt, en hij dus ook onmiddellijk op een directieteam
moet terugvallen om hem te ondersteunen in zijn opdracht.
Conclusie
Onze ingenieur diende zich in de eerste helft van zijn
loopbaanplanning vooral toe te leggen op het ontwikkelen van zijn
technisch kunnen, om het respect en de erkenning van zijn gelijken te
verdienen. Toch werd hij snel geconfronteerd met beslissingen die
managementkwaliteiten veronderstelden. In het perspectief van een
carrièreplanning op halflange en lange termijn, moest hij zowel zijn
competentie op technisch als managementvlak verhogen. Ook de onderneming
als totaliteit draagt een grote verantwoordelijkheid: zij moet de nodige
opportuniteiten geven aan haar personeel als geheel om beide competenties
te ontwikkelen. Voor een onderneming is dit de enige weg om elk individu
tot volle ontplooiing te laten komen en zo de volle potentie te plukken
van de capaciteiten en talenten van elk individu. Capaciteiten die zich
automatisch zullen vertalen in de creatie van toegevoegde, economische
meerwaarde voor de onderneming.
Renaud Cuignet, Renaud Cuignet Management
L’ingénieur:
Technicien ou Manager?
S’affirmer comme Technicien, ou s’affirmer comme Manager ? Une question
souvent posée comme un dilemme pour beaucoup d’ingénieurs responsables de
maintenance et de production. Pourtant, entre les deux, mieux vaut choisir
… les deux !
Au cours des 30 dernières années, les rôles du responsable de maintenance
et du responsable de production ont fortement évolué. Prenons l’exemple du
responsable de maintenance. Comme indiqué dans le schéma A, la Direction
de l’entreprise lui demandait à l’époque d’être avant tout un excellent
technicien. La signification de ces termes, excellent technicien, ne
couvrait alors qu’une partie des compétences techniques qui caractérisent
nos excellents techniciens d’aujourd’hui. Bref, comme indiqué sur le
schéma, en 1970 la valeur de l’abscisse, qui représente le taux de
développement des compétences techniques des ingénieurs responsables de
maintenance, était moins forte qu’en 2002. On demandait en effet au
responsable de maintenance d’avoir avant tout une réactivité de premier
ordre et de faire en sorte que l’on entende parler de la maintenance dans
les hautes sphères de l’entreprise. C’était l’époque de l’héroïsme face
aux pannes et autres ennuis techniques.
Taux de développement
Bien heureusement, des concepts comme la TPM (Total Productive
Maintenance), la RBM (Risk Based Maintenance) ou la RCM (Reliability
Centered Maintenance) ont fait leur apparition, et aujourd’hui les
compétences en management ont progressé plus rapidement qu’en 1970, sans
toutefois rattraper encore le taux de développement atteint entre temps
par les compétences techniques. Les formidables avancées technologiques
que l’on a connu au cours des dernières décennies ont incité les
responsables de maintenance à se concentrer beaucoup plus sur la dimension
technique de leur métier et moins sur la dimension management. Des progrès
très importants ont ainsi été réalisés en matière de fiabilité, de
diagnostic et de conception des outils de production. A l’horizon 2005 -
2010, on peut maintenant penser que le challenge que doivent relever les
responsables de maintenance et de production consiste à donner à leurs
compétences en management un taux de développement identique à celui de
leurs compétences techniques. Ce challenge est double. Il s’agit non
seulement de rattraper l’avance prise par les compétences techniques, mais
de donner à leurs compétences en management la même vitesse de croisière.
Quels bénéfices peuvent-ils en tirer ? En quoi ce double développement des
compétences techniques et des compétences en management peut-il les aider
à créer plus de valeur pour leur entreprise ? Car la question est bien là !
En tant que responsables, leur mission consiste à contribuer activement et
le plus efficacement possible aux performances économiques globales de
leur entreprise. Pour comprendre l’intérêt de ce double développement, il
convient de considérer que Technique et Management sont deux leviers
complémentaires de performance. Prenons des exemples. La partie supérieure
du schéma B représente le développement des compétences techniques des
responsables de maintenance depuis trente ans. L’aire comprise entre la
courbe et l’abscisse représente la valeur économique créée pour l’entreprise
au cours de ces années. La partie inférieure du schéma B représente l’évolution
pendant cette même période des compétences en management. Elles ont
progressé également, mais à un rythme inférieur. Quelle pourrait être la
valeur économique supplémentaire que l’on pourrait obtenir si l’on
parvient dans l’avenir à développer les compétences en management au même
rythme que les compétences techniques ? Le schéma C projette à l’horizon
2010 l’évolution de ces doubles compétences, à leur rythme actuel d’une
part, et en alignant le taux de développement des compétences en
management sur celui des compétences techniques d’autre part. Les deux
aires ainsi obtenues représentent la valeur économique créée pour l’entreprise
par ces progrès en Technique et en Management, à leur rythme historique
respectif, et à rythme équivalent. La différence entre ces deux aires
équivaut à la création de valeur supplémentaire issue du rattrapage des
compétences en management. Ces deux valeurs économiques créées sont
complémentaires. Elles ne se superposent pas et ne s’annulent pas.
Toutefois, dans certains cas, de mauvais choix techniques ou de mauvaises
décisions de management peuvent annuler la valeur économique créée par l’autre
dimension. Une telle destruction de valeur est illustrée par le schéma D.
Une mauvaise décision de management pourrait être de ne pas mesurer le
taux de réalisation des programmes hebdomadaires de maintenance préventive,
de ne pas dès lors cerner les dérives d’application de ces programmes dès
qu’elles se présentent et de s’apercevoir trop tard que ce nouvel
investissement, fleuron de la technologie actuelle, est tombé en panne, ou
ne produit plus à la cadence optimale. Dans ce cas précis, le potentiel de
création de valeur de cet investissement, fruit des excellentes
compétences techniques des ingénieurs concernés, est en partie annulé par
des pratiques de management inadaptées. Quelle entreprise n’a pas connu ce
genre de situation ? Dès lors, être capable de faire progresser aussi vite
et aussi efficacement les compétences en management que les compétences
techniques constitue un levier de progrès extraordinaire pour toutes les
entreprises.
Développement personnel
Ces progrès en management doivent se faire à tous les échelons de l’entreprise.
Mais dans le développement des compétences de chacun, doit-on assurer un
développement égal des compétences techniques et de management ? La
réponse est non, bien entendu. Pour prendre l’exemple de la maintenance,
mais cette logique est applicable à toutes les fonctions de l’entreprise,
il est clair que le technicien de terrain doit avoir avant tout d’excellentes
compétences techniques. A l’opposé, les fonctions d’un directeur général
consistent avant tout à piloter l’entreprise, c'est-à-dire la gérer. Ses
compétences en management devront être alors fortement développées.
Toutefois, pour libérer l’un et l’autre la totalité de leur potentiel de
création de valeur pour leur entreprise, il est indispensable qu’ils aient
développé un minimum la seconde compétence. Ainsi, si le technicien de
terrain ne sait pas gérer son temps, ou son stock de pièces de rechange,
ou ne sait pas interpréter les indicateurs qui mesurent ses performances
opérationnelles, il peut être conduit à prendre des décisions
contre-créatrices de valeur pour l’entreprise. Trop de stock par rapport
au besoin, donc trop de trésorerie immobilisée. Trop de non-valeurs
ajoutées dans l’organisation de son temps, donc des pertes de productivité.
Autant d’éléments qui viennent amoindrir, et dans certains cas annuler,
les sources techniques de profit qu’il génère par ailleurs pour son
entreprise, qu’il s’agisse d’appareils d’économie d’énergie qu’il
préconise en excellent technicien, ou d’innovations technologiques qui
permettent de comprimer les coûts de production. De même, le directeur
général qui n’a développé aucune compétence technique en rapport avec le
métier de son entreprise sera forcément amené à faire des choix dont il ne
maîtrisera pas totalement les conséquences sur la réalité des opérations.
Et les créations de valeur qu’il produit d’un côté en excellent manager
peuvent être amoindries ou annulées par de mauvais choix techniques. Il
est possible de trouver aussi des situations inverses, où une direction
générale a fait d’excellents choix techniques dont les effets en termes de
création de valeur ont été laminés par des décisions de management
inappropriées. Pour prendre des exemples économiques récents, c’est le cas
de certains opérateurs téléphoniques européens qui se sont rendus compte
trop tard que des décisions de management telles que des décisions d’endettement
ont eu des effets négatifs plus importants que les gains obtenus par
ailleurs par la mise en œuvre de nouvelles technologies.
Profil idéal
Quel est le profil idéal de développement des compétences techniques
et de management tout au long du parcours professionnel ? Examinons le
schéma E. Ce schéma est divisé en 5 phases, chacune représentant une étape
d’un parcours professionnel d’un ingénieur qui commence sa carrière comme
technicien et la termine comme directeur général d’une business unit ou d’un
groupe industriel. Regardons ces phases une à une.
Phase I
C’est le début de la vie professionnelle. Le jeune ingénieur doit
chercher avant tout à se faire accepter et à être reconnu par ses pairs.
Ses premières missions seront surtout techniques. Il devra en conséquence
faire ses premières preuves sur le plan technique. Mais la technique ne
suffit pas. Il doit aussi s’affirmer en tant que futur manager ou manager
potentiel. Ses missions techniques, aussi bien faites soient-elles sur le
plan purement technique, lui demanderont rapidement de développer des
talents de management. Management de groupes de travail, pilotage de
réunions, confrontation constructive d’hypothèses techniques sont des
exemples de compétences en management qu’il devra rapidement développer.
Phase II
Au bout d’une période de temps relativement courte, ou relativement
longue selon le potentiel de développement intrinsèque de chaque individu,
et selon aussi les opportunités que la vie a parfois le bonheur de
présenter, le jeune ingénieur se voit alors demander de prendre la
responsabilité d’une zone, d’un secteur, d’un projet ou d’un groupe de
techniciens. La reconnaissance de ses compétences techniques et de son
potentiel de manager par ses pairs lui permet d’accéder à ce premier
niveau de supervision. Immédiatement, ses compétences en management
devront se développer, et se développer rapidement. Reconnu en tant que
technicien compétent, il doit être rapidement reconnu comme un manager
compétent. C’est une période dans laquelle il va découvrir son propre
style de management et devra prendre conscience de ses forces et de ses
faiblesses de manager pour ajuster sa trajectoire. Il devra progresser d’autant
plus rapidement qu’il aura intégré une entreprise de renom à la porte de
laquelle se pressent beaucoup de jeunes ingénieurs tout aussi motivés que
lui. Certains auront atteint à ce stade leur potentiel maximum de
développement. D’autres pas encore. Mais ces derniers ne parviendront à
découvrir ce potentiel que si leur entreprise leur en donne l’occasion. A
défaut, les plus motivés chercheront à rejoindre une autre entreprise qui
les mettra en situation de pouvoir identifier s’ils peuvent ou non encore
progresser.
Phase III
Ces ingénieurs motivés prennent alors plus de responsabilités. Là
encore, ils doivent faire leurs preuves en tant que manager, tout en
continuant à développer leurs compétences techniques, ne fut-ce que pour
être informés des dernières percées technologiques. Ces sauts successifs
de leurs compétences de manager se traduisent automatiquement par des
créations de valeur de plus en plus fortes pour leur entreprise. Ceux qui
malheureusement sont amenés à régresser dans la qualité de leur
management, par exemple suite à des événements personnels extérieurs à l’entreprise
ou suite à une inadéquation des programmes de formation de leur entreprise,
prennent de moins bonnes décisions ou ne libèrent plus suffisamment à leur
tour le potentiel de progrès de leurs équipes. Et cela se traduit
automatiquement par des destructions de valeur dans l’entreprise. Lorsque
la direction générale de l’entreprise possède des tableaux de bord précis
qui lui permettent d’identifier les sources exactes de ces destructions,
elle décide de façon logique de confier à ces ingénieurs des
responsabilités moins critiques au potentiel limité de création ou de
destruction de valeur. Soulignons aussi que dans cette phase III, le rôle
du responsable pour aider son propre personnel à développer ses
compétences techniques et de management devient déterminant pour la
création de valeur à long terme de l’entreprise. Ce rôle de « développeur
de talents » ne doit pas être confié aux seules Ressources Humaines de l’entreprise.
Au contraire, chacun à chaque niveau doit en être investi.
Phase IV et V
Ces phases nécessitent, comme les deux précédentes, des sauts rapides
et importants des compétences en management. Ces deux phases présentent
cependant une particularité par rapport aux phases II et III : elles
peuvent supporter, dans des cas précis, des dégradations du taux de
développement des compétences techniques sans diminuer pour autant la
capacité totale de création de valeur du responsable concerné. En effet,
une des qualités d’un manager ayant atteint ce niveau de responsabilité
est de savoir s’entourer d’adjoints très compétents techniquement. Ce qui
lui permet de consacrer encore plus d’énergie à développer ses compétences
en management, et de créer ainsi encore plus de valeur. Par contre, le
directeur général qui s’entoure de courtisans dévoués mais pas réellement
compétents met en danger le potentiel de création de valeur de son
entreprise à moyen terme. C’est ce qui peut arriver lorsqu’un manager
prend de nouvelles fonctions de direction générale, dans une nouvelle
entreprise, et a besoin de s’appuyer rapidement sur une équipe de
direction qui l’aidera dans sa mission. En conclusion, s’il vaut mieux s’affirmer
comme technicien dans la première partie de son parcours professionnel
afin d’être rapidement reconnu par ses pairs, il ne faut pas sous-estimer
l’importance de développer très rapidement des compétences en management.
Dans une perspective de développement personnel à moyen / long terme,
l’ingénieur doit nécessairement développer cette double compétence. Et l’entreprise
dans son ensemble doit, elle aussi, veiller à développer ces deux familles
de compétences pour l’ensemble de son personnel, seule voie possible pour
réellement aider chaque individu à libérer la totalité de son potentiel de
développement personnel et lui permettre ainsi de créer une valeur
économique importante pour son entreprise. <<
Renaud Cuignet, Renaud Cuignet Management
|
