Christer Idhammar:
‘Pak onderhoudsmensen hun heldenstatus af en er is weerstand.
Onvermijdelijk.’
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‘75% van de plants met de laagste productiekosten hebben de hoogste
onderhoudskost. Maintenance Managers zijn niet resultaatgedreven, maar
voeren gewoon uit wat de directie hen opdraagt. Het topmanagement begrijpt
niets van onderhoud.’ Christer Idhammar, oprichter van het
consultancybureau IDCON Inc, staat niet bekend om halfzachte uitspraken.
Zijn aanpak wordt intussen toegepast in de meest uiteenlopende industrieën
in méér dan 40 landen wereldwijd.
Vergeleken met 1970 zijn de gemiddelde productievolumes per plant gestegen
met niet minder dan 300%. Dat betekent dus dat er minder en minder plants
zijn, maar dat ze wel continu groter en groter worden. In dezelfde periode
nam het aantal operatoren - in de klassieke zin van ‘werknemers in de
productie’ - af met 30%. Maar ... in dezelfde periode daalde het aantal
onderhoudsmensen met slechts 6%. Deze cijfers stammen van een studie naar
trends in onderhoud waarbij niet minder dan 131 procesindustriën betrokken
waren.’ Aan het woord is Christer Idhammar, CEO van IDCON Inc, en vorig
jaar ondermeer gastspreker op de uitreiking van de prestigieuze prijs
‘Maintenance Manager van het Jaar’. Hoewel het geen onderdeel uitmaakte
van de studie, vermoedt Idhammar dat het aantal gepresteerde
onderhoudsuren niet gedaald, maar zelfs licht gestegen is. Dit laat zich
ondermeer verklaren door het feit dat overwerk meer courant is bij
onderhoudsmonteurs dan bij productie-operatoren (en blijkbaar steeds
frequenter voorkomt). Komt daarbij dat tussen 10 en 20% van de
onderhoudsuren uitbesteed wordt aan externe contractors. Er zijn twee
grote redenen waarom dit zo gebeurd is. Een eerste is dat in de meeste
plants het percentage van onderhoudsmensen is toegenomen ten opzichte van
het totale aantal werknemers. Er zijn voorbeelden van plants waar tot 80%
van de werknemers tewerkgesteld zijn in maintenance. Twee redenen: de
toenemende graad van automatisering. Een sterk geautomatiseerde productie
vereist minder operatoren, maar tegelijk ook meer onderhoud.
Geautomatiseerde productie kan bovendien op afstand vanaf één locatie
gebeuren. Logischerwijze laten concepten zoals TMP zich niet implementeren
in dit type fabrieken.
‘Topmanagement begrijpt niets van onderhoud’
De tweede reden is dat het topmanagement nooit begrepen heeft hoe
onderhoud moet ‘gemanaged’ worden. Traditioneel laten ze zich leiden door
de kostprijs. Idhammar: ‘Ook heel wat maintenance managers worden gedreven
door kostenbeheersing. Veel maintenanceverantwoordelijkheden laten zich
helemaal niet leiden door ‘resultaat’, maar voeren gewoon uit wat het
topmanagement hen opdraagt te doen. Dat is logisch, want hun baan staat op
het spel. In tijden van economische recessie wordt de hakbijl kwistig
gehanteerd, want er moeten overal kosten bespaard worden. Met het logische
gevolg dat er onvoldoende productiecapaciteit is wanneer de vraag weer
stijgt en het bedrijf véél meer geld verliest dan door de crisis. Maar
niemand beseft dit, omdat het niet zichtbaar is. Het enige wat telt is
‘kostenbesparing.’’
‘Cost driven budgettering is voor boekhouders’
Idhammar: ‘De ‘cost driven’-instelling is niet eigen aan tijden van
economische crisis. Teveel wordt de onderhoudsafdeling als een
servicedepartement beschouwd, dat diensten verleent aan ‘operations’
(productieplanning en operationeel management). Dat is zo in 95% van de
gevallen. Operations roept en de onderhoudsmensen draven op. De
doelstelling van onderhoud is betrouwbare uitrusting en instandhouding
ervan, géén service. Die doelstelling kan wel enkel door goede service
gerealiseerd worden. Toch wordt de onderhoudsafdeling steeds louter op
paraatheid en service geëvalueerd, niet op resultaat. Neem het voorbeeld
van contractueel uitbesteed onderhoud dat louter op service zou gebaseerd
zijn: de contractor zou dan gelukkig zijn met elk telefoontje dat
binnenkomt van de klant, want hoe slechter de productie draait, hoe meer
werkuren hij kan factureren. Van externe toeleveranciers wordt een andere
instelling verwacht, zij moeten meedenken met de klant om het onderhoud zo
efficiënt mogelijk te maken. Waarom zou hetzelfde niet mogen verwacht
worden van de eigen onderhoudsdienst? Komt daarbij dat service als
dusdanig binnen het bedrijf wordt bekeken als een kostenpost, niet als een
toegevoegde waarde. Vaak wéten onderhoudsmensen dat ze belangrijker werk
te doen hebben, maar is de klant - in casu de productieafdeling - koning.
‘Operations’ ziet zich graag als klant, maar zij betaalt niet voor de
service. Iets bestellen zonder te moeten betalen, is natuurlijk een luxe,
maar het komt de overall efficiëntie niet ten goede. Als het verkeerd
gaat, is het het onderhoudsbudget dat overschreden wordt. Dan wordt de
maintenance manager of het diensthoofd op het matje geroepen, niet het
operationele management. Hoewel deze laatste 70 tot 80% van het onderhoud
bestelt én verwacht dat dit ogenblikkelijk uitgevoerd wordt.
Het resultaat van goed onderhoud is dus geen ‘service’, maar een hoge
machinebeschikbaarheid en weinig productiestilstand. Als je kunt zeggen:
wij kunnen die functie garanderen voor die bepaalde vaste kost, heb je een
heel ander verhaal. Ook en vooral naar het topmanagement toe, want vaste
kosten begrijpt de bedrijfsdirectie wél. Om deze hoge graad van
beschikbaarheid te bereiken, moeten drie afdelingen samen aan één koord
trekken: ‘operations’, ‘engineering’ en ‘maintenance’. Anders lukt het
niet. Van Operations wordt verwacht dat ze procesbetrouwbaarheid inbrengt,
dat is hun know-how. Van onderhoud wordt verwacht dat ze
uitrustingsbetrouwbaarheid inbrengt. Als gelijke partners, niet in de
klant/leverancier-hiërarchie. Zit je als onderhoudsafdeling met slechte
machines of apparatuur, dan zijn er verkeerde keuzes gemaakt en tracht je
er het beste van te maken. Het goedkoopste is niet altijd het beste. Goede
organisaties verstaan het concept van LCC - Life Cycle Cost - en houden
daar rekening mee in hun investeringsplannen. Zij nemen ontwerp en
betrouwbaarheid op in hun specificaties.’
‘Onderhoud verbeteren is mensen managen’
‘Mensen met een ingenieurs- of technische achtergrond zijn meestal niet
goed in het begeleiden van andere mensen. De meeste ingenieurs en
techniekers denken dat ze alles kunnen oplossen met technologie. Neem het
voorbeeld van een nieuw computersysteem: het kan state-of-the-art zijn,
maar om het te laten renderen, moet het geïmplementeerd worden. Daarvoor
heb je mensen nodig, er moeten nieuwe regels vastgelegd worden, mensen
gemotiveerd, gewoonten veranderd. De meeste onderhoudsmensen houden niet
van regeltjes en veranderingen. Ze zijn de kortstondige helden als er iets
kapot gaat, als er niks gebeurt, zijn ze niet zichtbaar. Alleen wanneer
hij een probleem heeft opgelost, kan er voor de onderhoudsman een bedankje
af. En krijgt hij waarschijnlijk zelfs overuren uitbetaald. Komt er dan
iemand die zegt ‘dat moeten we beter organiseren’, dan is er weerstand.
Onvermijdelijk. Onderhoud verbeteren is mensen managen.‘
‘Geef excuses geen kans’
‘Het vastleggen van onderhoudsdoelstellingen gaat over kwaliteit,
productievolume over kost. Niet louter over de kostprijs. De klassieke
graadmeter voor onderhoud is hoeveel duizenden ton productie - of stuks -
gedeeld door de prijs om het te produceren. Dat is iets voor boekhouders,
niet voor onderhoudsmanagers. Het belangrijkste criterium is kwaliteit. De
reële doelstellingen zouden moeten zijn: kwaliteit, volume en kostprijs.
In die volgorde. Ongeacht de economische situatie.
Welke kwaliteitsacties dan ondernemen? Wat willen we bereiken? Mijn
advies: start niet met de vraag ‘hoe kunnen we dat doen’. Vergeet het
‘hoe’. Dat leidt enkel tot het vastleggen van problemen en excuses om het
niet te doen. Maak niet eerst een lijst van de barrières, maar definieer
enkel de doelstellingen. Vraag je af: wat zijn de ‘juiste’ acties om te
ondernemen. Sommige hordes zullen morgen genomen worden, andere over 5
jaar. So what? Het is bijna zoals bij een religie: je moet er vooral in
geloven. En daarvoor heb je volgelingen nodig, enthousiastelingen die
alles op alles zetten om het project te doen slagen. Het is belangrijker
om de juiste dingen te doen dan de dingen juist te doen. Anders zou je de
verkeerde dingen wel eens kunnen verbeteren. Confusius zei dit al 400 jaar
voor Christus. Niets nieuws dus. Om eerlijk te zijn vind je deze
enthousiastelingen niet vaak in onderhoudsorganisaties. Je vindt wél veel
frustraties, omdat er veel slecht management is. ‘ <<
Bert Belmans, Maintenance Magazine
Christer Idhammar :
‘Privez les gens de la maintenance de leur statut de héro et la résistance
se manifestera’
‘75% des sites aux coûts de production les plus faibles ont les frais d’entretien
les plus élevés. Les responsables de la maintenance ne cherchent pas
tellement à obtenir des résultats, ils exécutent simplement ce que leur
impose la direction. La direction générale ne comprend rien à l’entretien.’
Christer Idhammar, fondateur du bureau conseil IDCON Inc. est connu pour
ses déclarations plutôt franches. Mais son approche est néanmoins
appliquée dans la industries les plus diverses dans plus de 40 pays à
travers le monde.
Comparé à 1970, les volumes moyens de production par site ont augmenté de
pas moins de 300%, ce qui signifie qu’il y a de moins en moins de sites,
mais qu’ils sont de plus en plus vastes. Dans la même période, le nombre
d’opérateurs – au sens classique de ‘personnel de production’ – a diminué
de 30%. Mais, pour la même période encore, le personnel d’entretien n’a
chuté que de 6%. Ces chiffres sont extraits d’une étude sur les tendances
de la maintenance, impliquant pas moins de 131 sociétés de production’,
déclare Christer Idhammar, CEO d’IDCON Inc. L’année dernière encore il
était l’invité d’honneur lors de la proclamation et de la remise du prix
prestigieux ‘Maintenance Manager de l’année’. Bien que cela ne soit pas
repris dans l’étude, Idhammar suppose que le nombre d’heures passées à la
maintenance n’a pas diminué, mais qu’il aurait même légèrement augmenté.
Cela s’explique notamment par le fait que les monteurs effectuent de plus
en plus couramment des heures supplémentaires, contrairement au personnel
de production (et que c’est même de plus en plus fréquent). Il faut encore
y ajouter que 10 à 20% des heures de maintenance sont sous-traités à
l’extérieur. Deux grandes raisons à cet état de fait. Premièrement, le
pourcentage du personnel de maintenance a augmenté, comparé au nombre
total de salariés. Certains exemples font mention d’entreprises où le
personnel de maintenance représente 80% du personnel. Deuxième raison : l’augmentation
de l’automatisation. Les sites de production fortement automatisés
emploient moins d’opérateurs utilisateurs, mais demandent plus d’entretien.
En outre, les commandes de la production automatisée peuvent être
concentrées à distance, dans un seul local. Logiquement, les concepts tels
le TMP ne peuvent être implémentés dans ce type d’usine.
‘La direction générale ne comprend rien à l’entretien’
La deuxième raison est que la direction générale n’a jamais compris
comment ‘gérer’ la maintenance. Traditionnellement, elle se laisse guider
par le coût. Idhammar : ‘De très nombreux directeurs de maintenance sont
poussés par la pression sur les coûts. De nombreux responsables de la
maintenance ne le laissent pas du tout guider par le ‘résultat’, ils
exécutent simplement ce que la direction générale leur impose. C’est
logique, car leur carrière est en jeu. En période de récession économique,
les têtes tombent plus facilement, car il faut faire des économies à tous
les niveaux. Il est donc logique que la capacité de production est
insuffisante lorsque la demande reprend et que l’entreprise perd beaucoup
plus d’argent qu’à cause de la crise. Mais personne ne le réalise, car
c’est invisible. Ce qui compte ce sont les ‘économies’.
‘Une budgétisation cost driven (coût-conduit), le travail est comptables’
Idhammar : Le ‘coût conduit’ d’une entreprise n’est pas lié nécessairement
à une crise économique. Le service entretien est trop souvent considéré
comment un département de services, qui fournit des prestations aux
‘opérateurs’ (planning de production et direction opérationnelle). C’est
ainsi, dans 95% des cas. Le département ‘opérations’ lance un appel et
l’équipe d’entretien accoure. L’objectif de la maintenance est de fournir
des équipements fiables et de les maintenir en bon état, ce n’est pas un
service. Cet objectif ne peut être atteint que par un bon service.
Pourtant, le département maintenance est toujours évalué sur sa
disponibilité et son service, pas sur le résultat. Prenez l’exemple d’un
entretien sous-traité par contrat et qui ne serait basé que sur le service
: l’entrepreneur se satisferait de chaque appel téléphonique du client,
car plus la production tourne mal, plus il pourra facturer d’heures de
travail. Les sous-traitants extérieurs doivent avoir un autre état
d’esprit. Ils doivent réfléchir avec le client pour lui proposer un
entretien le plus efficace possible. Pourquoi ne pourrait-on pas attendre
le même état d’esprit au sein de l’entreprise, puisqu’il est, de surcroît,
considéré comme un poste coûteux, non comme une plus-value pour l’entreprise.
Très souvent, les équipes de maintenance savent qu’elles ont un travail
plus important à fournir, mais le client – en l’occurrence le département
production – est roi. En effet, le département ‘Opérations’ se considère
volontiers comme client, mais il ne paie pas pour le service. C’est
évidemment un luxe de passer commande sans devoir payer, ce qui d’un autre
côté ne sert pas l’efficacité générale. Lorsque tout va mal, le budget
entretien est dépassé. A ce moment, le manager maintenance ou le chef de
service est appelé au rapport, pas la direction opérationnelle. Bien que
cette dernière passe 70 à 80% des commandes de réparations et qu’elle
attend que celles-ci soient effectuées immédiatement.
Le résultat d’un bon entretien n’est donc pas un ‘service’, mais une
importante disponibilité en machines et peu d’arrêts de production. Si
vous pouvez dire : nous pouvons garantir cette fonction à tel montant fixe,
votre démarche sera différente. Surtout envers la direction générale, qui
comprend mieux les frais fixes. Pour atteindre un tel niveau de
disponibilité, trois départements - ‘opérations’, ‘engineering’ et
‘maintenance’ doivent tirer à la même ficelle. Si ce n’est pas le cas,
rien ne marchera. Des opérationnels, on attend la fiabilité des procédés,
c’est leur savoir-faire. De la maintenance, on attend qu’elle rende les
équipements fiables. Ils doivent travailler en partenaires égaux et non
selon une hiérarchisation de client et fournisseur. Si votre service de
maintenance travaille avec de mauvaises machines ou appareils, les choix
n’ont pas été les bons et vous essayez d’en tirer le meilleur parti. Le
meilleur marché, n’est pas nécessairement ce qu’il y a de meilleur. Les
bonnes organisations comprennent le concept LCC – Life Cycle Cost – et les
prennent en compte dans leurs plans d’investissements. Ils reprennent le
projet et la fiabilité dans leurs spécifications.’
‘Améliorer la maintenance, c’est manager des hommes’
‘Les gens avec une formation d’ingénier ou des antécédents technique n’accompagnent
pas souvent leur personnel comme il le faut. La plupart des ingénieurs et
des techniciens croient pouvoir tout résoudre par la technologie. Prenez
l’exemple d’un nouveau système ordinateur : il peut être réalisé dans les
règles de l’art, mais pour qu’il puisse être rentable, il doit être
implémenté. Pour cela, il vous faut des gens, il faut établir de nouvelles
règles, motiver le personnel, changer des habitudes. En général, le
personnel d’entretien n’aime pas les règles et les changements. Il est les
héros de quelques instants en cas de panne, et s’il ne se passe rien, il
est invisible. Ce n’est que lorsqu’il aura résolu le problème, qu’il sera
félicité, et que ses heures supplémentaires seront sans doute payées. Le
fait que quelqu’un vienne annoncer ‘il faudrait mieux s’organiser’,
provoque inévitablement de la résistance. Améliorer le service de
maintenance, c’est manager des gens.’
‘Oubliez les excuses et les prétextes’
‘Le fait de fixer des objectifs de maintenance passe au-dessus du volume
de qualité de production, au-dessus du coût. Pas seulement le prix de
revient. La mesure classique du degré de maintenance équivaut aux
quantités produites (en milliers de tonnes) ou du nombre de pièces)
divisées par le prix à la production. C’est un travail de comptable, pas
de managers de maintenance. Le principal critère est la qualité. Les
objectifs réels doivent être, dans l’ordre : la qualité, le volume et le
prix de revient. Quelle que soit la situation économique.
Quelles sont les actions à entreprendre pour favoriser la qualité ? Quel
est notre objectif ? Mon conseil : ne commencez pas par poser la question
‘comment faire’. Oubliez le ‘comment’. C’est le meilleur moyen de poser
des problèmes, de trouver des prétextes et des excuses pour ne pas le
faire. Ne commencez pas par dresser une liste des barrières, mais
définissez seulement les objectifs. Demandez-vous : quelles sont les
actions ‘adéquates’ à entreprendre. Certains handicaps seront franchis
demain, d’autres dans 5 ans. Et alors ? C’est presque une religion : il
faut d’abord y croire. Et pour cela, il vous faut des ‘adeptes’, des
personnes enthousiastes qui mettront tout en oeuvre pour faire réussir le
projet. Il est plus important de faire ce qu’il faut que de le faire
correctement. Il se pourrait, en effet, que vous amélioriez ce qui ne doit
pas l’être. Confucius l’avait déjà énoncé, 400 ans avant JC. Cela ne date
donc pas d’aujourd’hui. Pour être honnête, ces gens enthousiastes ne font
pas fréquemment partie des organisations de maintenance. Vous trouverez
beaucoup de frustrations, parce que le management ne vaut pas grand-chose.’
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Bert Belmans, Maintenance Magazine
