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Maintenance
Management
Korte termijnvisies werken niet
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Om kosten te besparen moet je beginnen met geld uit te geven. Investeren dus om
te besparen. Korte termijnvisies werken niet en leiden niet tot hogere en betere
productievolumes. So, wat is de ‘winning maintenance strategy’ in onderhoud?
Christer Idhammar van IDCON geldt als een autoriteit als het gaat om
onderhoudsstrategiën. In het vorige nummer verdedigde hij de stelling dat enkel
‘overall production reliability’ en een resultaatgerichte strategie op termijn
leiden tot efficiënter én goedkoper onderhoud. Zijn aanpak wordt intussen
toegepast in de meest uiteenlopende industrieën in méér dan 40 landen
wereldwijd. Wat is de ‘winning maintenance strategy in a recessing economy? Hoe
kan een maintenance manager of onderhoudsverantwoordelijke omgaan met
budgetinkrimpingen die de regel zijn in tijden van economische recessie? Gebrek
aan planning en korte termijnvisie leiden onvermijdelijk tot een lage ‘overall
production reliability’ en kosten de onderneming op langere termijn méér geld
dan ze bespaard hebben tijdens de recessie. We laten hem aan het woord:
‘In een economische crisis fixeren de meeste organisaties zich logischerwijs op
kostenbesparing in alle geledingen van hun infrastructuur. Uiteraard delen ook
de meeste onderhoudsmanagers in de smart en kijken ze aan tegen
budgetbeperkingen. Ze zeggen: we wéten dat we dit moeten doen, maar het budget
laat het dit jaar niet toe, dus zullen we het maar uitstellen. Iedereen wéét dat
je onderhoud niet kunt wegsnijden, hoogstens verschuiven in de tijd. Daarom is
het cruciaal dat verbeteringen gepland worden. Helaas hebben slechts weinige
maintenance managers zelfs maar een driejarenplan om hun doelstellingen waar te
maken. Het aantal dat zijn plan voorgelegd heeft aan het topmanagement, ligt
zelfs nog lager. Nochtans is deze planning de enige valabele manier om te komen
tot een hoge machinebeschikbaarheid en betrouwbare uitrusting, omdat het de
mogelijkheid biedt te definiëren welke doelstelling de onderhoudsafdeling wil
realiseren, hoe, waarom en aan welke vaste kost. En, ten behoeve van het
topmanagement, vooral: met welk financieel resultaat. Maintenance kan onmogelijk
op een kortere termijn dan drie jaar gepland worden. Als een onderhoudsjob echt
nodig is, kan je ze nooit wegsnijden, hoogstens uitstellen. En ‘later’ zal
‘duurder’ zijn. ‘
‘Niet zo lang geleden deden we een studie bij een twintigtal bedrijven uit
dezelfde sector. Wat bleek? 75% van de productiebedrijven met de laagste
productiekost, hadden ook de hoogste onderhoudskost. Je moet je dan de vraag
stellen: wat is het belangrijkste? De laagste productiekost of de laagste
onderhoudskost hebben? Een voorbeeld: bij een just-in-time productiebedrijf
kostte elk uur downtime 7.000 dollar. Door slecht onderhoud haalden ze gemiddeld
slechts 48% machinebeschikbaarheid. Als ze wél draaiden, maar ‘off-quality’
waren, verloren ze 20.000 euro per uur. Dat zegt genoeg over het belang van
‘production reliability’. Korte termijn visie kost geld. Véél geld. In de
gevallen dat het eindproduct van en naar de klant was getransporteerd, was het
verlies zelfs meer dan de genoemde 20.000 euro.’
Hoe onderhoudskosten beperken
‘Kosten besparen in onderhoud kan alleen door op lange termijn te investeren in
resultaat. ‘Result driven’ in de plaats van ‘cost driven’. Besparen kan op
verschillende manieren. De eerste methode is de eenvoudigste: gewoon snoeien in
budget en personeel. Daar haal je het eerste jaar gemakkelijk 10 tot 20%
kostenbesparing uit. En het tweede jaar nog 5%. Maar dan is de kous af en wil
niemand nog instaan voor de gevolgen. De tweede oplossing is outsourcing. Op
zich geen slechte oplossing, op voorwaarde dat het om de juiste redenen gebeurt.
Meestal is het om de verkeerde reden: om van een vaste een variabele kost te
maken. Dan voeren de boekhouders het hoogste woord. Uiteraard kan een plant
manager bepaalde zaken outsourcen: waar er niet voldoende expertise over
voorhanden is, nutsvoorzieningen,... De juiste manier van kostenbesparing heet
‘goed preventief en predictief onderhoud’. Meten om te weten. En dat gaat over
simpele dingen. Back to basics. Goede smeerplannen. Goede uitlijning. Goede
planningen. Goede mensen.’
Voorbeelden uit de praktijk
‘In een Nieuw-Zeelands bedrijf waarmee ik werkte, werd het eerste jaar 15%
zuiver op personeelsbezetting gesnoeid. Als tegengewicht werd er meer
uitbesteed. Gevolg: het aantal overuren begon drastisch te stijgen. Idem voor
het aantal contractoruren. Het onderhoudsbudget werd gigantisch overschreden. Op
dat moment besliste het management om de eigen onderhoudsdienst terug 20% meer
middelen te geven en een planningsysteem te implementeren. Ze slaagden erin de
productie-output met 1,8% te laten stijgen. Een andere case study gaat over een
Zweeds bedrijf over een periode van 10 jaar. Op een bepaald moment daalde de
omzet door economische recessie van 35 naar 28 miljoen dollar. Er werd gesnoeid
waar kon, ook in onderhoud. De beschikbaarheid daalde drastisch, maar de
redenering was: dat is niet erg want de productprijs ligt toch laag. Drie jaren
later verdubbelde de verkoopsprijs van het product in kwestie en verloor het
bedrijf 1.2 miljard dollar doordat onvoldoende productiecapaciteit aanwezig
was.’
Investeren om te besparen
‘Er zijn ook goede voorbeelden. Een Amerikaans elektronicabedrijf besliste half
de jaren negentig te investeren in ‘reliability’. De eerste vier jaar ging de
onderhoudskost met gemiddeld 4% de hoogte in. Momenteel ligt deze kost 40% lager
dan in de beginperiode. Dit bedrijf won de NAME-prijs (North American Excellence
Award) en zou volgens haar president niet meer ‘in business’ zijn zonder deze
investering in reliability. Daarom: je moet investeren om te besparen.
Het eigenaardige is dat de meeste organisaties perfect wéten wat ze moeten doen.
Ze doen het alleen nooit. Alles blijft in de voorbereidingsfaze zitten.
Verbetering is een continu proces, er is alleen een startlijn, geen aankomst.
Waarom worden de plannen nooit uitgevoerd? Eenvoudig omdat de hele
onderhoudsafdeling in een viscieuze cirkel beland is. Ze beschouwen zich als
serviceverleners aan de planners van de productieafdeling. Dat is verkeerd, want
de doelstelling van onderhoud is géén service, maar hoge machinebeschikbaarheid
en instandhouding. Doordat ze continu paraat moeten staan, hebben de techniekers
nooit tijd om het onderhoud correct of net iets beter uit te voeren. Op het
eigenste ogenblik dat hij een as slecht uitlijnt, wéét de onderhoudstechnieker
dat hij te vroeg zal moeten terugkomen. Maar omdat de onderhoudsafdeling
reactief werkt, is er nooit tijd om het beter te doen. Daarom is er steeds meer
onderhoud nodig én wordt het continu duurder. Zonder drastische ingrepen raak je
nooit uit deze visceuze cirkel. De oorzaken zijn tweërlei. De eerste oorzaak
ligt bij de afdeling ‘operations’, die altijd wil dat elke reparatie of ingreep
ogenblikkelijk uitgevoerd wordt, want hun productieplanning loopt in het
honderd. Productieplanning kan geen prioriteiten stellen. Er moet nù gerepareerd
worden, niet morgen, niet volgende week. De onderhoudsafdeling knikt en voert
uit, want productieverlies kost véél geld. Deze oorzaak is de eenvoudigste om te
remediëren: een betere communicatie zal wonderen verrichten. De tweede oorzaak
is te zoeken bij slecht preventief en predictief onderhoud. 95% van dit type
onderhoud kan zonder machinestilstand. Zonder dat de productie wordt stilgelegd
én dus op een efficiënte manier, zoals het hoort. Een goede termijnplanning is
dus nodig. Dat veronderstelt de juiste, niet-emotionele prioriteiten. Gebaseerd
op infrarode metingen, olie-analyses, vibratiemonitoring, etc... (nvdr: zie ook
het artikel ‘Knelpunten van Predictief Onderhoud’). Maar let op, want
onderhoudsmensen mogen dan al niet van vernieuwing houden, ze zijn dol op
gadgets. Cruciaal is een goede technische database. Vraag elke leverancier om
voldoende en de juiste specificaties. Met een goede database vraagt het minder
dan een minuut om het juiste onderdeel te vinden, een bericht naar het magazijn
te sturen en het stuk vervolgens te laten leveren. Let op: niet laten ophalen
door een onderhoudstechnieker. Zonder database kan het dagen duren. De meeste
industriële planners plannen helemaal niet, maar zijn bezig met een zoektocht
naar wisselstukken. ‘
Eenvoudige ingrepen
‘In de praktijk hebben verbeteringen vooral te maken met eenvoudige ingrepen.
Een voorbeeld: in een bedrijf werden smeerbeurten uitgevoerd volgens het
boerderijprincipe: hoe meer vet, hoe beter de smering. Fout dus. Na een
opleiding waren de onderhoudstechniekers plots wél enthousiast om het probleem
aan te pakken: ze begrepen waarom ze anders te werk moesten gaan. Als gevolg
daalden de onderhoudsintervallen op de reductiekasten van 7 maanden tot 7 jaar.
Toen was er plots enthousiasme. En waren de techniekers fier op hun werk. Met
die techniekers kun je wel veranderingen doorvoeren. Een ander voorbeeld is
documentatie. Beelden zijn de duidelijkste en snelste manier van communicatie.’
Let op voor de communicatiekloof
‘Tot slot een gouden raad. Let op voor de communicatiekloof: laat het management
weten dat je bepaalde doelstellingen gerealiseerd hebt. Realiseer je dat goed
onderhoud onzichtbaar is. De situatie dat het topmanagement vraagt: ‘waarom
besteden we zoveel aan onderhoud als alles toch altijd goed loopt’, is een
onterechte klassieker. <<
Bert Belmans
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Maintenance Management
Les visions à court terme ne fonctionnent pas
Il faut investir pour économiser. Les visions à court terme ne fonctionnent pas
et n’induisent aucune augmentation et amélioration des volumes de production.
Alors, quelle est la ‘winning maintenance strategy’ en entretien?
Christer Idhammar d’IDCON fait figure d’autorité en matière de stratégies d’entretien.
Dans le précédent numéro, il défendait l’idée que seule la ‘overall production
reliability’ et une stratégie axée à terme sur un résultat généraient un
entretien plus efficace et moins coûteux. Depuis, son approche est mise en œuvre
dans les industries les plus diverses dans plus de 40 pays au monde. Quelle est
la ‘winning maintenance strategy in a recessing economy?’ Comment un maintenance
manager ou un responsable de l’entretien gère-t-il les réductions de budget qui
sont la règle en cette période de récession économique? Un manque de planning et
une vision à court terme mènent inévitablement à un faible ‘overall production
reliability’ et coûtent à l’entreprise à plus long terme plus d’argent qu’elle
n’en a économisé durant la récession. Nous lui cédons la parole: «Durant une
crise économique, la plupart des organisations s’axent logiquement sur une
économie des coûts dans toutes les parties de leur infrastructure. Les
gestionnaires de l’entretien partagent naturellement ces souffrances et doivent
faire face à des restrictions budgétaires. Ils disent: nous savons que nous
devons faire ceci ou cela, mais notre budget ne nous le permet pas cette année.
Nous allons donc le reporter. Tout le monde sait qu’il est impossible de
supprimer l’entretien, tout au plus peut-on le déplacer dans le temps. Voilà
pourquoi il faut absolument planifier des améliorations. Malheureusement, peu de
maintenance managers disposent d’un plan triennal pour concrétiser leurs
objectifs. Le nombre de maintenance managers ayant présenté leur plan au
management supérieur est même encore plus faible. Pourtant, ce planning
constitue la seule raison valable pour arriver à une bonne disponibilité des
machines et à un équipement fiable car il permet de définir les objectifs que
s’est fixé le département d’entretien: le comment, le pourquoi et à quel prix
fixe. Et surtout, avec quel résultat financier, un point crucial pour la haute
direction. Il est impossible de planifier la maintenance à un terme inférieur à
trois ans. Si un travail d’entretien est vraiment nécessaire, il ne peut jamais
être supprimé, tout au plus reporté. Et ‘plus tard’ équivaudra à ‘plus cher’.» «Il
n’y a pas si longtemps, nous avons mené une étude auprès d’une vingtaine de
sociétés appartenant à un même secteur. Quels étaient les constats? 75 % des
sociétés de production affichant les coûts de production les plus faibles
avaient aussi le coût d’entretien le plus élevé. Il faut alors se demander ce
qui prime? Avoir le coût de production le plus faible ou le coût d’entretien le
plus faible? Prenons l’exemple d’une société de production en juste à temps où
chaque heure d’arrêt coûtait 7.000 dollars. En raison d’un mauvais entretien,
elle n’atteignait qu’une disponibilité moyenne des machines de 48%. Lorsque les
machines tournaient mais qu’elles étaient ‘off-quality’, elle perdait 20.000
euros par heure. Cela en dit long sur l’importance de la ‘production reliability’.
Une vision à court terme coûte cher. Très cher. Lorsque le produit fini
perfectible était livré au client et devait donc en revenir, la perte dépassait
même les 20.000 euros cités.»
Comment limiter les frais d’entretien
«Economiser sur les coûts d’entretien n’est possible qu’en investissant à long
terme dans du résultat. En optant pour le ‘result driven’ plutôt que pour le
‘cost driven’. Il est possible d’économiser de diverses façons. La première
méthode est la plus simple: couper dans le budget et le personnel. Cela vous
permet d’économiser facilement la première année 10 à 20 % et la deuxième année
encore 5 %. Ensuite, l’affaire est close et plus personne ne veut en assumer les
conséquences. La deuxième solution est l’outsourcing. En soi, cette solution
n’est pas mauvaise, à condition qu’elle soit choisie pour des bonnes raisons. Or
souvent, la raison qui se cache derrière l’outsourcing est la mauvaise. La
société veut rendre variable un coût fixe. Dans ce cas, ce sont les comptables
qui ont le dernier mot. Il est évident qu’un chef d’usine peut sous-traiter
certaines choses lorsqu’il ne dispose pas de l’expertise suffisante, des
équipements utilitaires… Pour réaliser des économies, il faut ‘un bon entretien
préventif et prédictif’. Il faut mesurer pour savoir. Et cela porte sur de
petites choses. Back to basics. De bonnes planifications de lubrification. Un
bon alignement. Des bons plannings. Un personnel compétent.»
Exemples pratiques
«Une société néo-zélandaise avec laquelle je travaillais, a réduit ses coûts la
première année de 15 %, uniquement en réduisant le personnel. En contrepartie,
elle sous-traitait plus. Résultat : le nombre d’heures supplémentaires a
radicalement augmenté. De même pour le nombre d’heures du sous-traitant. Le
budget d’entretien a été sensiblement dépassé. La direction décida alors d’octroyer
à son service d’entretien interne 20 % de moyens en plus et d’implémenter un
système de planification. Le service d’entretien réussit à augmenter le
rendement de production de 1,8 %. Un autre cas d’étude porte sur une société
suédoise analysée sur une période de dix ans. A un certain moment, le volume
d’affaires diminua de 35 à 28 millions de dollars, en raison de la récession
économique. La société rogna là où elle pouvait, également dans l’entretien. La
disponibilité diminua radicalement mais le raisonnement était le suivant : ce
n’est pas grave car le produit ne coûte pas cher. Trois ans plus tard, le prix
de vente du produit doublait et la société perdait 1,2 milliard de dollars parce
qu’elle ne disposait pas d’une capacité de production suffisante.»
Investir pour économiser
«Il existe aussi des exemples positifs. Une société électronique américaine
décida au milieu des années nonante d’investir dans la ‘fiabilité’. Les quatre
premières années, le coût de l’entretien augmenta en moyenne de 4 %. Aujourd’hui,
ce coût est de 40 % inférieur au coût initial. La société remporta le prix NAME
(North American Excellence Award) et aurait, selon son président, probablement
disparu sans cet investissement dans la fiabilité. Moralité : il faut investir
pour économiser. Curieusement, la plupart des organisations savent parfaitement
ce qu’elles doivent faire. Seulement, elles ne le font pas. Tout reste au stade
de la préparation. L’amélioration est un processus continu, il y a une ligne de
départ mais pas de ligne d’arrivée. Pourquoi les plans ne sont-ils jamais suivis?
Tout simplement parce que le département d’entretien est tombé dans un cercle
vicieux. Il se considère comme un prestataire au service des planificateurs du
département de production. Ceci est faux car l’objectif de l’entretien n’est pas
le service mais une plus grande disponibilité et une préservation des machines.
Puisqu’ils doivent continuellement être prêts à intervenir, les techniciens n’ont
jamais le temps d’effectuer correctement ou juste un peu mieux leur entretien.
Au moment même où le technicien de l’entretien aligne mal un axe, il sait qu’il
devra revenir plus tôt que prévu. Mais puisque le département d’entretien
travaille de façon réactive, il ne prend jamais le temps de faire mieux. Voilà
pourquoi il faut toujours plus d’entretien, un entretien qui coûte toujours plus
cher. Sans intervention radicale, on ne sortira jamais de ce cercle vicieux. Les
raisons sont doubles. La première se situe au niveau du département ‘opérations’
qui veut que la réparation ou l’intervention se fasse directement à défaut de
quoi son planning de production serait totalement chamboulé. Le planning de
production ne peut imposer de priorités. Il faut réparer aujourd’hui, pas demain
ni la semaine prochaine. Le département d’entretien obéit et s’exécute car la
perte de production coûte très cher. Cette situation peut facilement être
corrigée : une meilleure communication fait des miracles. La deuxième raison
doit être recherchée dans l’entretien préventif et prédictif. 95% de cet
entretien peut se faire sans arrêter les machines. Sans arrêter la production et
par conséquent, de façon efficace, comme il se doit. Pas besoin d’un bon
planning à terme. Cela suppose des priorités correctes, non émotionnelles. Des
priorités basées sur des mesures infrarouges, des analyses d’huile, une
surveillance des vibrations… (ndlr: voir l’article ‘Points noirs de l’entretien
prédictif’). Attention toutefois, car même si les responsables de l’entretien n’aiment
pas les changements, ils sont fous de gadgets. Il est indispensable d’avoir une
bonne base de données technique. Demandez à chaque fournisseur les
spécifications correctes et nécessaires. Moyennant une bonne base de données, il
vous faut moins d’une minute pour trouver la bonne pièce, envoyer un message à
l’entrepôt et vous faire livrer la pièce. Attention, ne la faites pas enlever
par le technicien d’entretien. Sans base de données, cela peut prendre des
jours. La plupart des planificateurs industriels ne planifient rien mais passent
leur temps à chercher les pièces de rechange.»
Des interventions toutes simples
«Dans la pratique, les améliorations portent surtout sur des interventions
toutes simples. Citons l’exemple d’une entreprise qui réalisait ses graissages
selon le principe du fermier : plus il y a de graisse, meilleure sera la
lubrification. Totalement faux. Après une formation, les techniciens d’entretien
étaient tout enthousiastes à aborder le problème autrement: ils avaient compris
pourquoi ils devaient procéder différemment. Les intervalles d’entretien sur les
réducteurs sont passés de sept mois à sept ans. L’enthousiasme était très grand
et les techniciens étaient fiers de leur travail. Avec de tels techniciens, on
peut envisager des changements. La documentation est un autre exemple. Les
images sont le moyen de communication le plus simple et le plus rapide.»
«Finalement, un bon conseil. Faites attention au manque d’information. Informez
votre management des objectifs que vous avez réalisés. Sachez bien qu’un bon
entretien est invisible. Il est fréquent que la haute direction demande pourquoi
on consacre tant d’argent à l’entretien alors que tout fonctionne parfaitement.
«
Bert Belmans
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