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Fina Antwerp Olefins Nafta
Cracker 2
Shutdown van 2.500.000 manuren
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In 2001 werd door Fina Antwerp Olefins een grootschalige shutdown gepland
van één van hun productie-eenheden, Nafta Cracker 2, kortweg NC2X genoemd.
Bedrijven uit onder andere België, Frankrijk, Italië, Verenigd Koninkrijk,
Duitsland en Nederland werkten er gezamenlijk aan de grootste shutdown van
de laatste jaren in de Antwerpse haven.
Shutdowns zijn vandaag, meer nog dan vroeger specialistenwerk. Waar het
grootste deel van het voorbereidende en uitvoerende werk uitbesteed wordt,
zwermen grote groepen specialisten van de uitbestedende ondernemingen rond
de toeleveranciers. De reden is eenvoudig: het hele project zo goed
mogelijk uitvoeren en beheren. General Contractor was MW Kellogg en
Cegelec was als aannemer voor het E&I-gedeelte, één van de contractors die
mocht deelnemen aan deze 2,5 miljoen manuren durende shutdown. Volgens
Roger Boeckx, Operations Excellence Manager bij Cegelec, kunnen zij als
dienstverlenend bedrijf op dat vlak heel wat referenties voorleggen, zeker
in het Antwerpse havengebied. “Dergelijke shutdowns zijn, dan wel niet
altijd in dezelfde grootte, jaarlijks voorkomende fenomenen bij tal van
chemische en petrochemische bedrijven”, aldus onze gesprekspartner.
Doelstelling
Doelstelling van Fina Antwerp Olefins was om de capaciteit van de
installatie, oorspronkelijk gebouwd in de sixties, te verhogen met 40
procent, waarbij tevens de veiligheid van de productie-eenheid op punt
gesteld zou worden volgens de nieuwste hedendaagse technologie. Het
veiligheidsaspect werd trouwens een absolute prioriteit, zeker gezien het
feit dat de installatie explosiegevaarlijke stoffen bevatte, maar tevens
gelet moest worden op de milieutechnische aspecten. De lat werd dus zeer
hoog gelegd: ‘zero accidents’ – geen enkel ongeval met werkverlet. Elke
shutdown bestaat uit een voorbereidende fase (pre-shutdown), de
shutdown-fase zelf, evenals de commissioning (inbedrijfsname). Na een
maandenlange voorbereidingsperiode kon men eindelijk aan de slag. Roger
Boeckx: “Tijdens de voorbereidende fase werden zorgvuldig geplande werken
reeds uitgevoerd om de werkdruk tijdens de eigenlijke shutdown zo laag
mogelijk te houden. In die periode bleef de productie-eenheid gewoon in
dienst. De shutdown- en revampfase waren de moeilijkste, want dan wordt er
gewerkt aan het hart van het productieproces. De vitale onderdelen waren
aan de beurt en hier mocht dus niets mislopen. Bij eventuele
beschadigingen aan deze vitale onderdelen spelen immers enorme
vertragingen een grote rol, met productieverlies tot gevolg. Na de zware
shutdownperiode werd in volcontinu shift meegewerkt aan de
commissioningfase, de fijnafstelling van de installatie tijdens productie
en werd het productieproces geoptimaliseerd. Momenteel komt het einde
stilaan in zicht, we zitten volop in de opstartfase. De realisatie werd
tot een goed einde gebracht, technische problemen waren beperkt en werden
snel opgelost en, waar wij bijzonder fier op zijn, Cegelec werd zesmaal
genomineerd als ‘contractor van de maand’, ttz. de meest veilige
contractor”.
Discipline
Elke werkvoorbereiding in detail gaat gepaard met een eveneens
gedetailleerde schatting van de corresponderende te ondernemen actie. Van
de toeleveranciers wordt verwacht dat ze rigoureus de detailplanning
zouden volgen. Op het eerste gezicht geen bijzonder uitzonderlijke
gebeurtenis, maar, zo verzekert ons Roger Boeckx: “Deze stop is, wat ons
betreft, voor de volle honderd procent volgens planning verlopen. De
uitgewerkte planning betekende méér dan een leidraad. Van in het begin
hebben wij gezegd, hier leggen we ons op vast”. Om de ‘scope’ aan te
geven: tijdens de hele shutdownperiode waren er dagelijks meer dan 1.400
mensen aan het werk van verschillende disciplines. Aan directe en
indirecte uitvoeringswerkzaamheden heeft Cegelec ongeveer 230.000 manuren
besteed met een piek van 125 man per dag. Door hun diensten werd er zo’n
250 km kabel gelegd, 50.000 aderverbindingen uitgevoerd, 2.500
kabelwartels gebruikt, alsook 5 km stainless steel tubing en 3000
instrumenten. Roger Boeckx: “Een dergelijke stop is dus niet zozeer een
technisch probleem als wel een organisatorisch probleem. Belangrijk binnen
zo’n samenwerking is het creëren van een éénduidige vorm van de
werkprocessen en de verslaggeving daarvan, alsook het scheppen van een
klimaat van open- en betrokkenheid, zeker wat betreft de veiligheid”.
Coördinatie
Bij een fabrieksstop zijn een groot aantal disciplines betrokken.
Naast planning en inspectiewerkzaamheden zijn dit o.a. stellingbouw
(ongeveer 60.000 m³ steigerwerk), isolatiewerken, conservering,
schoonmaken, herstellen, enz. Goede coördinatie is dus essentieel om het
project binnen de gestelde tijd goed te volbrengen. Om tijdens de stop
overzicht te houden op de vooruitgang van de werkzaamheden werden alle
activiteiten – inclusief tijdsplanning, doorlooptijden en manuren –
ingevoerd in één databasesysteem: het planningspakket Primavera.
Vervolgens werden de taken naar de verschillende aannemers uitgesplitst.
Roger Boeckx besluit: “Binnen dit regime hadden alle betrokkenen continu
zicht op hetgeen hem te doen stond, ook in relatie tot de taken van
anderen. Daarnaast ben je op deze manier in staat om adequaat te reageren
op calamiteiten als onverwachte voorvallen. Immers, hoe sneller je
constateert dat je uit de pas dreigt te lopen, hoe eerder je in staat bent
om maatregelen te nemen om binnen de planning te blijven. Bijvoorbeeld
door meer mensen voor een bepaald project te mobiliseren. Al met al zijn
we goed in de pas gebleven”. Een plant gelijk deze van Fina Antwerp
Olefins is een kapitaalintensieve onderneming. Iedere dag dat de
installaties buiten bedrijf zijn, brengt aanzienlijke kosten met zich mee.
Snelheid is daarom geboden. Tegelijkertijd gaat het om een uitermate
veelzijdige opdracht, waarbij honderden extra werknemers zijn betrokken en
de werkzaamheden binnen strenge veiligheidsmarges moeten worden
uitgevoerd. Dat vergt het uiterste van de organisatie, management en
contractors. Kortom, organisatie, coördinatie, een goede uitvoering,
veiligheid, flexibiliteit, enz, is van het allergrootste belang. <<
Hubert Lahaut & Bert Belmans, Maintenance Magazine
Fina Antwerp Olefins Nafta Cracker 2
Arrêt de production de 2.500.000 heures
En 2001, Fina Antwerp Olefins avait planifié un arrêt de production de
grande envergure pour l’une de ses unités de production, la Nafta Cracker
2, dénommée NC2X. Des sociétés belges, françaises, italiennes,
brittaniques, allemands et néerlandaises ont collaboré ensemble au plus
grand arrêt de production de ces dernières années dans le port d’Anvers.
Aujourd’hui, plus que jamais, tout arrêt de production relève du travail
de spécialistes. Alors que la plus grande part du travail de préparation
et d’exécution est sous-traitée, un grand nombre de spécialistes des
sociétés sous-traitantes rôdent autour des sous-traitants pour veiller à
la bonne exécution et gestion du projet. L’entrepreneur général était MW
Kellogg. En tant qu’entrepreneur pour la partie E&I, Cegelec était un des
entrepreneurs pouvant participer à cet arrêt de 2.500.000 heures-homme de
travail. Selon Roger Boeckx, Operations Excellence Manager chez Cegelec,
la société peut présenter de nombreuses références de services en la
matière, surtout dans la région portuaire d’Anvers. "Des arrêts de
production similaires, pas toujours de cette ampleur, se répètent chaque
année dans les sociétés chimiques et pétrochimiques" nous explique notre
interlocuteur.
Objectif
Fina Antwerp Olefins avait pour objectif d’augmenter de 40 pour-cent
la capacité de l’installation, initialement construite dans les années
soixante. La sécurité de l’unité de production devait simultanément être
mise à niveau en recourant aux toutes dernières technologies. L’aspect
sécurité est d’ailleurs devenu une priorité absolue puisque l’installation
traite des substances déflagrantes. Cependant, les aspects
environnementaux devaient également être pris en compte. La barre fut
placée très haut : ‘zéro accidents’ - aucun accident entraînant un arrêt
de travail. Chaque arrêt de production comprend une phase préparatoire (pre-shutdown),
une phase d’arrêt en elle-même (shutdown) et une phase de mise en service
(commissioning). Après une période de préparation de plusieurs mois,
l’équipe pouvait enfin se mettre au travail. "Des travaux soigneusement
planifiés avaient déjà été réalisés durant la phase préparatoire afin de
réduire au maximum la pression de travail durant l’arrêt en lui-même"
explique Roger Boeckx. "Durant cette période, l’unité de production
continuait à fonctionner normalement. Les phases d’arrêt et d’amélioration
furent les plus difficiles, car ce sont les moments durant lesquels on
travaille au cœur du processus de production. Il s’agit alors des éléments
vitaux et aucune erreur n’est permise. Des dégâts éventuels aux éléments
vitaux peuvent engendrer d’énormes retards et par conséquent une perte de
production. Après la lourde période d’arrêt, des équipes ont travaillé
sans discontinuité à la phase de mise en service et au réglage fin de l’installation
durant la production afin d’optimiser le processus de production. La fin
se rapproche tout doucement. Nous sommes en pleine phase de démarrage et
nous osons dire que nous avons atteint nos objectifs. Nous sommes
particulièrement fiers, Cegelec a été nommée à six reprises ‘entrepreneur
du mois’, c.-à-d. l’entrepreneur le plus sécurisant."
Discipline
Chaque préparation de travail détaillée va de pair avec une estimation
précise de l’action correspondante à entreprendre. Les sous-traitants sont
supposés respecter scrupuleusement le planning de détail établi. A
première vue, rien d’exceptionnel mais, nous assure Roger Boeckx, "cet
arrêt s’est déroulé, en ce qui nous concerne, exactement suivant le
planning. L’élaboration du planning était plus qu’un fil rouge. Dès le
départ, nous nous sommes promis de le tenir." Pour vous donner une idée de
l’ampleur du travail : durant toute la période d’arrêt, plus de 1400
personnes travaillaient quotidiennement à différentes disciplines. Cegelec
a consacré aux activités d’exécution directes et indirectes environ
230.000 heures-homme de travail avec une pointe de 125 hommes par jour.
Leurs services ont déroulé environ 250 Km de câbles, réalisé 50.000
connexions de conducteurs, utilisé 2.500 manchons de câble de même que 5
Km de tubage en acier inoxydable et 3000 instruments. "Un tel arrêt
constitue tout autant un problème technique qu’un problème organisationnel"
remarquer Roger Boeckx. "Il est important de créer dans le cadre d’une
telle collaboration une forme univoque de processus de travail et de
rapportage et d’instaurer un climat d’ouverture et d’implication, surtout
en matière de sécurité."
Coordination
Un arrêt d’usine implique un grand nombre de disciplines. Outre la
planification et les activités d’inspection, il faut penser à la
construction de l’échafaudage (un échafaudage d’environ 60.000 m²), aux
travaux d’isolation, à la conservation, au nettoyage, à la réparation… Une
bonne coordination est essentielle pour accomplir le projet dans le délai
imparti. Afin de se faire un aperçu correct de l’avancée des activités
durant l’arrêt, toutes les activités – y compris le planning, les durées
et les heures de travail par homme – ont été introduites dans une base de
données : le progiciel de planning Primavera. Ensuite, les tâches ont été
réparties entre les différents entrepreneurs. Et Roger Boeckx de conclure :
"Toutes les parties impliquées avaient ainsi une vue permanente sur ce qu’elles
avaient à faire, même par rapport aux tâches de tiers. Cette méthode de
travail permet également de réagir correctement aux catastrophes telles
que des incidents inattendus. Plus vite l’on constate que quelque chose
risque de déraper, plus vite on peut prendre des mesures pour rester dans
le planning, par exemple en mobilisant plus de gens pour certaines tâches.
En fin de compte, nous avons bien respecté la cadence." Une usine comme
celle de Fina Antwerp Olefins est une entreprise à grands capitaux. Chaque
jour durant lequel les installations ne fonctionnent pas entraîne des
frais considérables. La vitesse est dès lors impérative. La tâche était
aussi particulièrement polyvalente. Elle impliquait des centaines
d’employés supplémentaires et les activités devaient être réalisées en
tenant compte de marges de sécurité très strictes. Cela requiert le
maximum de l’organisation, du management et des entrepreneurs. Bref, l’organisation,
la coordination, la bonne exécution, la sécurité, la flexibilité… sont
primordiales. <<
Hubert Lahaut, Bert Belmans, Maintenance Magazine
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