|
Hans De Backker,
Janssen Pharmaceutica:
“Goede bedoelingen alleen werken niet”
version française
Hoe reageert een Maintenance Manager wanneer hij een nieuwe uitdaging aangaat en
zich gepromoveerd ziet tot Plant Director? Van een multinational als Janssen
Pharmaceutica nota bene. Kijkt hij anders aan tegen zijn vroegere functie?
Schept dit extra mogelijkheden of eerder moeilijkheden?
Het weze gezegd: de onderhoudsfunctie blijft een geweldige ontwikkeling
doormaken én schept kansen voor een verdere carrière. De oorspronkelijk nogal
naar binnen gerichte onderhoudsorganisatie raakt meer en meer betrokken bij de
totale bedrijfsvoering. Het levende bewijs dat de onderhoudsfunctie een perfecte
opstap kan zijn naar het algemene management is Hans De Backker, thans
Plantdirector Liquids & Creams bij Janssen Pharmaceutica en tot drie jaar
geleden Manager Technical Department (op dat ogenblik alle plants). We peilden
naar zijn relatie met de huidige onderhoudsmanager voor Plant 1 Swat Geukens én
naar zijn huidige visie op het onderhoudsgebeuren. Het werd een boeiend gesprek
dat gedomineerd werd door één stelling: “ Effectief onderhoud draagt wezenlijk
bij aan de productkwaliteit en de beheersing van de installatie-integriteit. Het
is één van de steunpilaren van de huidige veiligheids-, milieu en
arbeidszorgsystemen.”
Op de vraag of hij nu kritischer of toleranter was geworden en of hij zijn
stempel drukt op de onderhoudsafdeling bij Janssen Pharmaceutica, is Hans
duidelijk: “Mijn prioriteiten liggen nu toch enigszins anders, en het is aan
Swat Geukens, de huidige Maintenance Manager, om het onderhoudsgebeuren in goede
banen te leiden. Uiteraard heb ik nog een eigen visie, maar die ga ik zeker niet
doordrukken. Ik ga wel onderhandelen met Swat, en samen zullen we zien wat
mogelijk is en wat niet. Maar laat er geen misverstand over bestaan: het is bij
Swat Geukens dat de eindverantwoordelijkheid ligt.”
Swat Geukens: “Hans heeft een enorme ervaring op onderhoudsgebied. Ik ben dan
ook heel blij dat ik, te gepaster tijd, op deze ervaring kan terugvallen.
Uiteraard heb ik een eigen visie, maar het is zeker niet de bedoeling iets te
veranderen om te veranderen. Nieuwe bezems vegen misschien wel goed, maar ze
mogen zeker niet in het wilde weg vegen. Iets wat goed werkt moet men niet
zomaar over boord gooien. Onze objectieven worden gezamenlijk bepaald.”
Volgens onze gesprekpartners kan het concurrentievermogen van een productieplant
worden verbeterd door het onderhoud aan de productie-installaties te
optimaliseren. Onderhoud wordt op deze manier niet meer gezien als verstoring
van de productie of een externe kost. In plaats daarvan zijn gerichte
investeringen in onderhoud terug te vinden in de financiële prestaties. Dit
vergt een andere relatie tussen productiebedrijf en onderhoudsafdeling.
Hans De Backker: “Om onderhoud te kunnen benutten voor de verbetering van de
installaties, moet het veranderingsproces bij de onderhoudsorganisatie, het
plant management, de productie-organisatie en alle andere afdelingen absoluut
prioriteit hebben. Het moet meer zijn dan een handboek of een computerbestand.
Natuurlijk is techniek hiervoor essentieel, maar een goed georganiseerd change
management is de key succes factor. Preventieve onderhoudsprogramma’s moeten
worden ingebed in een breder pakket om het totale onderhoudsproces te
verbeteren. Bij het tot stand komen van een goed onderbouwde onderhoudsstrategie
moet gebruik worden gemaakt van criticaliteitsstudies. Daarbij wordt gekeken
welke onderhoudstaken/visies bijdragen aan het verbeteren van het
prestatieniveau en welke niet. De werkwijze moet echter wel flexibel genoeg zijn
zodat, indien nodig, deze kan worden herzien en aangepast op basis van
praktijkervaringen. De onderhouds- productiemedewerkers moeten hierbij actief
worden betrokken om een draagvlak te ontwikkelen voor nieuwe onderhoudsvormen.”
Minder maar effectiever
De theorie hoe op de meest effectieve en efficiënte wijze onderhoud kan worden
gepleegd aan productie-installaties is reeds ver ontwikkeld. Er moeten
onderhoudsconcepten voor de installatie(s) worden geschreven, deze moeten in een
planning worden opgenomen, er worden werkvoorschriften gemaakt, invoeren in een
goed softwarepakket en de klus is geklaard. Helaas blijkt in de praktijk maar al
te vaak dat deze diepgaande uitgewerkte theorie, ondanks alle goede bedoelingen
en analyses nauwelijks werkt. Onze gesprekpartners: “Uitvoerenden in het
onderhoud hebben vaak de indruk dat (sommige) algemene regels niet van
toepassing zijn vanwege enkele zeer karakteristieke of specialistische kenmerken
die de eigen werksituatie uniek zou maken ten opzichte van de rest van de
wereld. Dit is een typisch voorbeeld van bedrijfsblindheid dat doorbroken kan
worden door alle betrokkenen te laten merken dat onderhoud altijd wel enige
specifieke karakteristieken heeft, maar dat toch steeds dezelfde grondslag van
toepassing is. Respect voor de algemene basisvorming ontstaat dan ook vooral in
een groter verband waarbij de aanwezigheid van een uiteenlopend gezelschap het
ontstaan van een ruimer blikveld tot gevolg heeft.”
Bij Janssen Pharmaceutica heeft men dat duidelijk begrepen, en onder impuls van
Hans De Backker en Swat Geukens enkele opmerkelijke stellingen/visies
doorgevoerd. “De tijd dat de onderhoudsafdeling ‘alleen op de wereld’ stond is
al lang voorbij. Zeker hier bij Janssen Pharmaceutica. Naast het productieproces
wordt onderhoud hier wel degelijk gezien als een core-business. Het is een
belangrijke pijler in het kwaliteitsgebeuren. Ik zou dan ook niet durven zeggen
dat de door ons ingevoerde en gehanteerde benadering echt opmerkelijk is,” stelt
Hans De Backker. “Wat wij hier hebben ingevoerd zijn een aantal benaderingen die
onze organisatie en werkmethoden overzichtelijker maken en zeker ten goede zijn
gekomen. Zo hebben wij een ‘landschapskantoor’ gecreëerd waarin wij alle
belangrijke spelers in het supply chain proces (verantwoordelijken/managers van
onderhoud, productie, kwaliteitsdienst, planning, enz.) hebben samen gebracht
rond dit proces. . Dit heeft de samenwerking, klantgerichtheid en onderlinge
communicatie zeker bevorderd. Indien er zich nu een probleem voor doet, zitten
alle verantwoordelijken samen en kunnen zij ogenblikkelijk op het probleem
inspelen. Misschien een evidente zaak voor een klein bedrijf, maar een hele
verandering voor een bedrijf met de dimensies zoals het onze.Een ander
belangrijk punt, dat ik echter vroeger al heb ingevoerd zijn de zogenaamde
multidisciplinaire verbeteringteams. Dergelijke teams hebben we in elke
productieafdeling. Ze bestaan uit verschillende personen uit de productie,
engineering, enz., en een onderhoudsmedewerker of ‘peter’ mag hierin zeker niet
ontbreken. Deze teams staan in voor de optimalisering van het onderhouds- en
productieproces en het elimineren van complexe problemen. Eén van deze teams
staat onder de leiding van een onderhoudstechnicus. Een dergelijke aanpak zorgt
ook voor een meer participerende rol van onze mensen, met als gevolg dat men
meer pro-actief gaat (mee)denken. Je merkt dus dat we bepaalde accenten hebben
verlegd. Werd er vroeger vooral departementaal gedacht, leggen we nu de nadruk
op het procesmatig denken. Dus over de verschillende departementen heen, zodat
er ook hier veel efficiënter kan worden gewerkt.”
Arbeidstaakbeheersing
Het is prachtig om zo’n positieve acceptatie te kunnen beschrijven. Maar waarom
wordt dat niet bij elke implementatie gerealiseerd? Wellicht vergeten we vaak
hoe belangrijk het is om gebruikers te betrekken bij het selectieproces van
onderhoudstechnieken/systemen. Arbeidstaakbeheersing; de mogelijkheid te
beslissen over zaken die de voorbereiding en uitvoering van werkzaamheden
(kunnen) beïnvloeden is volgens onze gesprekpartners een bepalende factor voor
de kwaliteit van de arbeid. Het ligt voor de hand te veronderstellen dat een
hogere arbeidskwaliteit zal motiveren.<<
Hubert Lahaut, Maintenance Magazine
Hans De Backker, Janssen Pharmaceutica:
“Les bonnes intentions seules ne suffisent pas”
Comment réagit un maintenance manager lorsqu’il relève un nouveau défi et se
voit promu plant director? Et d’une multinationale comme Janssen Phamarceutica
de surcroît! Voit-il sa fonction précédente d’un autre œil? Cela crée-t-il de
nouvelles possibilités ou plutôt des difficultés?
Que les choses soient bien claires: la fonction d’entretien continue à connaître
un formidable essor et offre des possibilités de carrière plus poussées. L’organisation
de l’entretien, à l’origine assez repliée sur elle-même, se voit de plus en plus
impliquée dans la gestion globale de l’entreprise. Hans De Backker est la preuve
vivante que la fonction d’entretien peut constituer un parfait tremplin vers le
management général. Aujourd’hui Plantdirector Liquids & Creams chez Janssen
Pharmaceutica, il était, il y a trois ans, Manager Technical Department (de
toutes les usines). Nous l’avons questionné sur sa relation avec l’actuel chef
de l’entretien de Plant 1, Swat Geukens, et sur sa vision actuelle de l’entretien.
Notre conversation était passionnante. Une seule pensée dominait: «L’entretien
effectif contribue réellement à la qualité du produit et à la maîtrise de l’intégrité
de l’installation. Il constitue un des piliers des systèmes de contrôle actuels
de la sécurité, de l’environnement et du travail.» A la question de savoir s’il
est désormais plus critique ou plus tolérant et s’il marque de son empreinte le
département d’entretien de Janssen Pharmaceutica, Hans est très clair. «Mes
priorités sont différentes aujourd’hui. C’est à Swat Geukens, l’actuel
Maintenance Manager, qu’il revient de bien gérer l’entretien. J’ai naturellement
une vision, mais je ne l’imposerai certainement pas. Je discuterai avec Swat et
nous verrons ensemble ce qu’il est possible de faire ou non. Mais j’insiste sur
le fait que la responsabilité finale incombe à Swat Geukens.» Et Swat Geukens de
rétorquer: «Hans a acquis une expérience phénoménale dans le domaine de l’entretien.
Je suis dès lors heureux de pouvoir, en temps voulu, profiter de cette
expérience. J’ai naturellement ma propre vision mais je n’ai certainement pas l’intention
de changer pour changer. Les nouveaux balais balaient mieux mais ils ne doivent
pas balayer dans le vide. Il ne faut pas changer une équipe qui gagne. Nous
déterminons ensemble nos objectifs.» Nos interlocuteurs sont d’avis que la
capacité concurrentielle d’une usine de production peut être améliorée en
optimisant l’entretien des installations de production. L’entretien n’est alors
plus considéré comme un élément perturbateur de la production ou comme un coût
externe. Bien au contraire, nous retrouvons des investissements ciblés en
entretien dans les performances financières. Cela requiert une certaine relation
entre le département de production et celui de l’entretien. «Si l’on veut
pouvoir profiter de l’entretien pour améliorer les installations, le processus
de changement doit absolument être prioritaire dans la cellule de l’entretien,
le plant management, le département de production et tous les autres
départements. Il ne peut se résumer à un simple manuel ou logiciel informatique.
La technique est naturellement essentielle à cet égard mais une gestion du
changement est le facteur clé du succès. Des programmes d’entretien préventif
doivent être intégrés pour améliorer le processus d’entretien global. Lors de la
réalisation d’une stratégie d’entretien bien étayée, il faut recourir à des
études de criticité. On regarde alors quelles tâches d’entretien/visions
contribuent à l’amélioration du niveau de performance et lesquelles n’y
contribuent pas. La méthode de travail doit toutefois être suffisamment flexible
pour pouvoir être revue, si nécessaire, et adaptée sur la base d’expériences
pratiques. Les collaborateurs de l’entretien et de la production doivent être
activement impliqués afin de développer une base d’appui permettant d’introduire
de nouvelles formes d’entretien.»
MOINS MAIS PLUS EFFECTIF
La théorie sur l’entretien le plus effectif et efficace des installations de
production est déjà fortement développée. Il convient d’élaborer des concepts d’entretien
pour les installations et de les reprendre dans un planning. Il faut ensuite
rédiger des instructions de travail, les introduire dans une bonne solution
logicielle et le tour est joué. Malheureusement, la pratique nous montre trop
souvent que cette théorie bien élaborée fonctionne à peine, malgré toutes les
bonnes intentions et analyses. «Les exécutants au niveau de l’entretien ont
souvent l’impression que (certaines) des règles générales sont inapplicables en
raison de quelques caractéristiques très spécifiques qui rendent leur
environnement de travail unique par rapport au reste du monde» remarquent nos
interlocuteurs. «Voilà un exemple classique d’aveuglement de l’entreprise qui
peut être brisé en faisant simplement remarquer à toutes les personnes
concernées que l’entretien présente toujours quelques caractéristiques
spécifiques mais qu’il repose systématiquement sur les mêmes fondements. Le
respect pour la formation de base générale apparaît dans un contexte plus large,
lorsque la présence d’un groupe disparate apporte une vision plus large.»
Janssen Pharmaceutica a bien compris cela. Sous l’impulsion de Hans De Backker
et de Swat Geukens, plusieurs approches/visions remarquables ont été mises en
pratique. «Cela fait déjà un certain temps que le département d’entretien n’est
plus isolé du monde. Surtout chez Janssen Pharmaceutica. Outre le processus de
production, l’entretien est bel et bien considéré comme un métier de base. Il
constitue un pilier important de la qualité. Je n’oserais dès lors affirmer que
l’approche que nous avons introduite est remarquable» déclare Hans De Backker. «Nous
avons introduit plusieurs approches qui rendent notre organisation et nos
méthodes de travail plus synoptiques et qui ont été profitables. Nous avons créé
un ‘paysager’ sur lequel nous avons rassemblé tous les acteurs importants du
processus de la chaîne d’approvisionnement (responsables/managers de l’entretien,
de la production, du service qualité, du planning…). Cette nouvelle structure a
fortement stimulé la collaboration, l’orientation client et la communication en
interne. Aujourd’hui, en cas de problème, tous les responsables se rassemblent
et réagissent directement au problème. Cela peut sembler évident pour une petite
entreprise mais pour une société de notre taille, cela implique un réel
changement. Les équipes d’amélioration multidisciplinaires constituent un autre
point important, aspect que j’avais toutefois déjà introduit auparavant. Nous
disposons de telles équipes dans chaque département de production. Elles sont
composées de différentes personnes de la production, de l’ingénierie… et
comptent toutes un collaborateur de l’entretien ou un ‘parrain’. Ces équipes
assurent l’optimisation du processus d’entretien et de production et l’élimination
des problèmes complexes. Une de ces équipes est dirigée par un technicien d’entretien.
Une telle approche induit aussi une meilleure participation de notre personnel
et suscite de leur part une réflexion plus proactive. Vous notez donc que nous
déplaçons certains accents. Si l’on pensait autrefois surtout au niveau
département, nous mettons aujourd’hui l’accent sur une réflexion en termes de
processus, traversant ainsi les différents départements afin de travailler plus
efficacement.»
MAITRISE DES TACHES A EXECUTER
Cela semble génial de pouvoir décrire une acceptation si positive. Mais pourquoi
cela n’est-il pas fait lors de chaque implémentation? Nous oublions probablement
souvent à quel point il est important d’impliquer les utilisateurs dans le
processus de sélection des techniques et systèmes d’entretien. La maîtrise des
tâches à exécuter; la possibilité de décider des choses pouvant influencer la
préparation et l’exécution des activités est selon nos interlocuteurs un facteur
déterminant pour la qualité du travail. Il est bien sûr évident de supposer qu’une
meilleure qualité du travail sera un facteur motivant. <<
Hubert Lahaut, Maintenance Magazine
|
