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De partnerschapsorganisatie
Betrouwbare productie als gemeenschappelijk doel
Christer Idhammar, IDCON, INC Raleigh, NC
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In slecht presterende fabrieken is het typisch dat productie-, onderhouds-
en engineeringorganisaties werken in silo’s zonder veel samenwerking. De
traditionele visie in deze fabrieken is dat de onderhoudsorganisatie
diensten levert aan zijn klant: de productieorganisatie. De
engineeringorganisatie is het ‘zwarte gat’ waarin aanvragen voor
tekeningen en andere documentatie-updates verdwijnen. Met de input van
Onderhoud en Productie op het ontwerp wordt geen rekening gehouden bij de
specificaties en aankoop van nieuw materieel. Ik heb
de logica van deze traditionele visie nooit begrepen. De resultaten van
Onderhoud zijn geen dienst. Diensten zijn de hulpmiddelen waarover de
organisatie beschikt om de betrouwbaarheid van het materieel en het behoud
van de bedrijfsmiddelen te leveren. Optimaal presterende organisaties
hebben één ding gemeen: Productie, Onderhoud en Engineering werken nauw
samen. Ze zien betrouwbare productie als een gemeenschappelijk doel.
Onderhoud levert betrouwbaarheid van materieel; Operations levert
procesbetrouwbaarheid in een evenwaardig partnerschap en Engineering
ontwerpt en levert materieel gebaseerd op ‘lowest life cycle cost’ (LCC:
laagste levensduurkost) in plaats van laagste aankoopprijs. LCC omvat de
totale eigendomskost voor aankoop, installatie, werking en onderhoud,
energie, verwijdering, enz. De vereisten op het vlak van betrouwbaarheid
en onderhoudbaarheid zijn opgenomen in vroege specificaties waarbij zowel
Productie als Onderhoud betrokken worden. Alle organisaties waarmee ik
praat over de principes van een werksysteem op basis van partnerschap zijn
het erover eens maar implementeren de wijzigingen zelden ingrijpend genoeg
om er de vruchten van te kunnen plukken. De meeste organisaties leven in
de illusie dat ze nu al werken als partners en het systeem dus niet hoeven
te implementeren. Fabrieken kunnen het zich tegenwoordig niet meer
veroorloven om geen werksysteem op basis van partnerschap te
implementeren. De besparingen die het systeem oplevert, zijn te groot om
ze te negeren en de beslissing om een werksysteem op basis van
partnerschap te implementeren, moet komen van de fabrieksmanager of de
persoon boven hem/haar. De rest van de organisatie is vaak vastgeroest en
wil zijn of haar oude rol behouden.
Implementatie
Eerst en vooral moet uw fabrieksmanager ervan overtuigd zijn dat het
de juiste beslissing is om een werksysteem op basis van partnerschap te
implementeren omdat het de competitiviteit van het bedrijf verhoogt. En
gewoon omdat u het zich niet kunt veroorloven om het niet te doen. Het is
absoluut noodzakelijk dat u begrijpt dat de overschakeling naar een
partnerschapssysteem geen revolutie is. Het is eerder een evolutie die
verloopt via de implementatie van gezond verstand, dingen die iedereen
eigenlijk al lang weet. Het hoeft dus helemaal niet lang te duren en het
kost geen kapitaal.
Aanbevolen implementatiestappen
Als het meeste van wat u in dit artikel gelezen hebt u zinvol lijkt,
moet u deze ideeën zien te verkopen aan de centrale figuren in uw bedrijf.
Vaak kunt u dit proces versnellen door Productie, Onderhoud en Engineering
samen te brengen om de ideeën voor te stellen en te bespreken. Omdat de
principes zeer eenvoudig zijn, hebt u veel kans dat het personeel ze
zonder veel problemen aanvaardt.
Mission statement
Het zal u helpen als u het eerst eens wordt over een gezamenlijke
mission statement van Productie en Onderhoud voor uw productiebedrijf. De
belangrijkste leiders van Productie en Onderhoud moeten deze verklaring
uitwerken. U kunt beginnen met het noteren van een paar sleutelwoorden die
in de verklaring zouden moeten worden opgenomen. Bijvoorbeeld: betrouwbare
productie, veiligheid, partnerschap. Laat de mensen in enkele werkgroepen
de verklaring uitwerken. Herbekijk de opgestelde verklaringen een aantal
keer. U zult er vast in slagen om een mission statement op te stellen waar
iedereen kan achter staan. Een voorbeeld zou kunnen zijn:
“In een partnerschap tussen Productie en Onderhoud zullen we op een
veilige manier continu verbeterde productiebetrouwbaarheid afleveren via
de implementatie op lange termijn van beste praktijken”. Geloof.
Een betere productiebetrouwbaarheid zal de productiekosten verlagen.
De mission statements voor Onderhoud en Productie moeten met de
bovenstaande verklaring verbonden worden. Voor Onderhoud zou de mission
statement als volgt kunnen luiden:
“Als partner die gelijkwaardig is aan Productie zullen we op een veilige
manier continu verbeterde materieelbetrouwbaarheid afleveren via de
implementatie op lange termijn van beste praktijken”. Geloof.
Een verbeterde materieelbetrouwbaarheid zal de onderhoudskosten doen
dalen. De toepassing en het daadwerkelijke gebruik van deze verklaring zal
zeer verschillende werkpraktijken stimuleren dan wanneer ze zou luiden als
de volgende verklaring van een onderhoudsorganisatie:
“Als een serviceorganisatie voor Productie zullen we op een veilige manier
efficiënte service verlenen aan de laagst mogelijke kosten”.
Deze organisatie werkt zeer kostengericht. De onderhoudsmanager
concentreerde zich op het snoeien in de kosten van onderhoud over
verschillende jaren. Hij had precies gedaan wat hem door zijn manager
gevraagd was en volgde de mission statement. De eenvoudigste manier om te
besparen op onderhoudskosten is onderhoudswerken uit te stellen. En dat
deed hij dan ook. Na twee jaar begonnen de onderhoudskosten de pan uit te
swingen en de betrouwbaarheid ging achteruit. Hij werd ontslagen.
Hoe goed is uw organisatie?
Het is ook mogelijk dat u een gestructureerde educatieve evaluatie van
uw onderhoudsprestaties wilt uitvoeren om het bewustzijn te verhogen en uw
organisatie te doen inzien welke kloof er bestaat tussen beste praktijken
en wat u er werkelijk van terechtbrengt. Deze evaluatie moet uw nieuwe
werkpraktijken zodanig beschrijven dat verbeteringen, of het gebrek
daaraan, gemeten kunnen worden. << L’organisation du
partenariat
Une production fiable en guise d’objectif
commun Christer Idhammar, IDCON, INC Raleigh NC
Dans les usines dont les performances sont plutôt limitées, nous
constatons très souvent que la production, la maintenance et l’ingénierie
opèrent dans des environnements séparés, sans aucune véritable
coopération. La vision traditionnelle de ces usines est que le département
de maintenance fournisse des services à son client, qui est le département
de production, et que le département d’ingénierie soit appelé «le trou
noir», dans lequel disparaissent les demandes d’actualisation des plans et
autres documents et où la maintenance et l’input opérationnel ne sont pas
pris en compte lors de la spécification et de l’acquisition de nouveaux
équipements. Cette vision traditionnelle n’a jamais
eu le moindre sens en ce qui me concerne, car les services fournis ne sont
pas les résultats des travaux de maintenance. Les services fournis sont
les ressources que l’organisation doit délivrer en vue d’assurer la
fiabilité des équipements et la préservation des actifs de l’entreprise.
Au sein des organisations affichant les meilleures performances dans le
domaine de la fabrication, nous constatons généralement que le département
opérationnel, la maintenance et le département d’ingénierie collaborent
dans le cadre d’un partenariat étroit. Ils perçoivent la production fiable
comme étant leur objectif commun. Le département de maintenance assure la
fiabilité des équipements ; le département opérationnel assure quant à lui
la fiabilité des processus dans le cadre d’un partenariat sur pied
d’égalité avec le département d’ingénierie et sur la base d’acquisitions
axées sur le plus faible Life Cycle Cost (LCC) plutôt que sur le prix
d’achat le plus bas. Le facteur LCC englobe le coût total en termes
d’acquisition, d’installation, d’exploitation, de maintenance, d’énergie,
de revente en fin de vie, etc. Les exigences en termes de fiabilité et de
possibilités d’entretien sont incluses dans les spécifications initiales
en concertation avec le département opérationnel et le service
d’entretien. Toutes les organisations avec lesquelles j’aborde les
principes du partenariat sont d’accord, mais n’implémentent que rarement
des modifications suffisamment drastiques pour en retirer tous les
bénéfices. La plupart des organisations entretiennent l’illusion qu’elles
travaillent d’ores et déjà comme des partenaires et ne font par conséquent
rien pour implémenter de telles mesures. Les usines d’aujourd’hui ne
peuvent pas se permettre de ne pas appliquer un système de partenariat,
car les opportunités d’économie sont trop considérables pour être ignorées
et la décision d’implémenter un système de partenariat doit émaner de la
direction de l’usine ou même de plus haut. Le reste de l’organisation est
souvent figé dans une attitude protectrice par rapport à leurs anciens
rôles.
Implémentation
Avant tout, le directeur d’usine doit être convaincu que
l’implémentation des démarches de partenariat est la chose à faire pour
amplifier la compétitivité de l’usine et qu’il ne peut pas se permettre de
ne pas le faire. Il est important de comprendre que l’évolution vers des
pratiques de partenariat n’est pas une révolution, mais plutôt une
évolution passant par l’application d’un bon sens approfondi. Cette
démarche n’exige donc pas beaucoup de temps et ne coûte pas des masses de
dollars de capital.
Etapes d’implémentation recommandées
Même si la plupart des notions que vous avez pu lire dans cet article
émanent du bon sens le plus élémentaire, vous devrez néanmoins vendre ces
idées aux acteurs-clés au sein de votre organisation. Vous pouvez souvent
accélérer ce processus en réunissant les responsables des départements
chargés des opérations, de la maintenance et de l’ingénierie pour discuter
de ces idées. Compte tenu du fait que ces principes sont frappés du bon
sens, les chances d’assister à leur acceptation sont très élevées.
Déclaration de mission
La démarche consistant à convenir avant tout d’une déclaration de
mission conjointe entre les acteurs opérationnels et les responsables de
la maintenance pourra s’avérer être une aide précieuse. Ces acteurs
devront établir conjointement cette déclaration de mission. Vous pourrez
commencer en dressant l’inventaire d’un certain nombre de termes-clés qui
devront impérativement être inclus dans la déclaration, comme par exemple
la production fiable, la sécurité, le partenariat. Répartissez les
responsables en plusieurs groupes chargés d’établir cette déclaration. Il
suffira ensuite de réviser plusieurs fois les déclarations ainsi rédigées
pour probablement parvenir à une déclaration de mission ayant
l’assentiment de tous. Un exemple pourrait être :
«Dans le cadre d’un partenariat entre les acteurs opérationnels et les
responsables de la maintenance, nous créerons une fiabilité de production
sans cesse amplifiée par le biais de l’implémentation des meilleures
pratiques à long terme.» Conviction: la fiabilité de production accrue se
traduira par une diminution des coûts de fabrication.
Les déclarations de mission pour la maintenance et les activités
opérationnelles doivent rejoindre la déclaration ci-dessus. En ce qui
concerne le département de maintenance, la déclaration de mission pourrait
stipuler :
En tant que partenaires égaux avec le département opérationnel, nous
fournirons une fiabilité sans cesse accrue des équipements par le biais de
l’implémentation des meilleures pratiques à long terme.» Conviction: la
fiabilité accrue des équipements se traduira par une diminution des coûts
de maintenance.
L’application et l’usage véridiques de cette déclaration se traduiront par
des pratiques de travail très différentes par rapport à une démarche
rejoignant la déclaration de mission actuellement très répandue parmi les
départements de maintenance:
«En tant qu’organisation des service à l’égard de la production, nous
fournirons en toute sécurité des services efficaces au coût le plus bas.»
Cette organisation est devenue principalement axée sur les coûts. Au fil
des années, le directeur de la maintenance a focalisé son attention sur
les possibilités de réduire les coûts de maintenance. En agissant ainsi,
il faisait exactement ce que lui demandait son supérieur et il suivait la
déclaration de mission à la lettre. La façon la plus simple de réduire les
coûts de maintenance consiste à différer les travaux de maintenance et
c’est ce qu’il a fait. Après deux ans, les coûts de maintenance ont
augmenté de façon drastique et la fiabilité a chuté dans une telle mesure
qu’il a été licencié.
Vous pourriez souhaiter procéder à une évaluation bien structurée et
instructive de vos performances dans le domaine de la maintenance en vue
d’accroître la prise de conscience sur ce plan et de permettre à votre
organisation de découvrir le fossé qui sépare les meilleures pratiques et
vos pratiques actuelles. Cette évolution devrait décrire les nouvelles
pratiques de travail de manière à pouvoir mesurer les améliorations ou
l’absence d’améliorations. <<
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