|
Jos Groffils, DSM Specialty
Compounds:
“Minder dan 3% machinestilstand”
version française
De onderhoudsstrategie van Jos Groffils, maintenance & engineering manager
bij het Genkse DSM Speciality Compounds én kersverse Maintenance Manager
van het Jaar 2003, werpt vruchten af: gemiddeld haalt DSM SC een
beschikbaarheidsgraad van 97 à 98% bij een volcontinue productie…
Bij een industriële installatie en/of goed draaiend machinepark is er een
duidelijke relatie tussen de conditie van de installatie, het rendement en
de kwaliteit van het eindproduct. Een slechte conditie resulteert meestal
in een verminderd rendement met alle daaraan verbonden risico’s voor het
fabriceren van een ‘minderwaardig’ of niet aan de kwaliteitseisen voldoend
eindproduct, en dus verliezen. Met de snelle ontwikkeling van de
automatisering, vergroting van de productiecapaciteiten en sterke
afstemming van productielijnen op elkaar, kunnen de gevolgkosten van
storingen in een productieproces exponentiële proporties aannemen. Vandaar
dat het algemene streven is, het aantal storingen te reduceren tot nul.
Niet dat dit altijd mogelijk is, maar wanneer storingen worden
geëlimineerd of gereduceerd tot een minimum, heeft dat niet alleen een
positieve uitwerking op de productiehoeveelheid, maar ook op de
productiekosten, de productiviteit, de onderhoudskosten en de kwaliteit.
“Dit terugdringen is, mijn inziens, praktisch niet te realiseren door
alleen maar de inspanningen van de onderhoudsdienst op te voeren.” Aan het
woord is Jos Groffils, maintenance & engineering manager bij het Genkse
DSM Speciality Compounds en door de Belgian Maintenance Association (Bemas)
verkozen tot Belgisch Maintenance manager van het jaar 2003. En onze
gesprekspartner vervolgt: “Teneinde optimaal gebruik te kunnen maken van
de productiemiddelen, zullen productie en onderhoud zich gezamenlijk
moeten inzetten om de ‘verliezen’ terug te dringen.”
Jos Groffils kiest hier wel doelbewust voor het woord ‘verliezen’, in
plaats van storingen. Immers elke (ver-)storing in het productieproces
verdient alle aandacht. Elke (ver-)storing is immers een verlies. Dat kan
een verlies zijn in productiehoeveelheid, een verlies aan kwaliteit of een
te laat leveren van de gevraagde kwaliteit. M.a.w. een goed functionerende
onderhoudsdienst, levert een belangrijke kwaliteitsbijdrage aan het
eindproduct.
Jos Groffils: “Of het (kwaliteits-)verlies nu terug te voeren is tot een
technische dan wel operationele oorzaak, doet qua resultaat niet ter zake.
Efficiënt onderhoud moet een methode zijn of worden, waarbij op
systematische wijze wordt getracht de effectiviteit van de
productiemiddelen te verbeteren, met als uitgangspunt de staat waarin het
productiemiddel zich bevindt. Productiviteit, kosten, veiligheid, welzijn,
milieu, alsook de kwaliteit van de producten, alle zijn voor een
belangrijk deel afhankelijk van de staat van het productiemiddel.”
Who’s who?
Zoals u in de vorige Maintenance Magazine reeds kon lezen, is Jos
Groffils een 38-jarige Industrieel Ingenieur Elektriciteit die zijn
beroepsloopbaan startte in 1987, bij het in Tongeren gevestigde
Hydromation. Daar bouwde hij gedurende 3 jaar de nodige ervaring op, om in
1991 de overstap te zetten naar DSM in Genk waar hij, net als in zijn
vorige job, aan de slag kon als Project Engineer. In 1993 werd hij
aangesteld als hoofd van de technische dienst, om 5 jaar later opnieuw te
promoveren tot Technisch Manager.
“Binnen DSM SC Genk ben ik begonnen als Project Engineer, voor de bouw van
compoundeerinstallaties. In 1993 kreeg ik echter een
niet-investeringsproject toegewezen: de doorlichting van de Technische
Dienst, met als einddoel het formuleren van verbeteringsvoorstellen. Toen
ik daarmee klaar was, gaf het toenmalige Management Team met meteen de
opdracht dit voorstel uit te voeren en dus de daad bij het woord te
voegen. Voor ik het goed en wel besefte was ik chef TD. Vervolgens werden
in 1999 de afdelingen ‘Project Engineering’ en ‘Technische Aankoop’
toegevoegd aan de TD, zodat van dan af mijn functie de titel ‘Technisch
Manager’ kreeg. De volledige afdeling Technische Dienst & Engineering (TDE)
telt momenteel 36 vaste medewerkers,” aldus Jos Groffils.
In 2001 werd Jos Groffils’ verantwoordelijkheid nog verder uitgebreid, en
werd hem ook de functie van Business Maintenance Manager voor de Business
Group DSM Engineering Plastics (DEP) toegewezen, waardoor hij ook
verantwoordelijk werd voor de onderhudsstrategie en synergie over de
diverse plants heen. Een rechtstreeks gevolg van de sterke globalisering
binnen DSM. Jos Groffils: “DSM SC is een rechtstreekse dochter van DSM,
behorende tot de Business Group DSM Engineering Plastics, die zich vooral
toelegt op de polymerisatie en compounding van diverse kunststoffen. De
Genkse plant is een puur productiebedrijf, zonder bijvoorbeeld eigen
research of marketing. Op het opeationele vlak werkt SC Genk echter nauw
samen met de zusterplants in Nederland, Amerika, Canada en China.”
DSM SC werd opgericht in 1987.Als locatie werd Genk gekozen omwille van de
interessante ligging, onder meer kort bij het moederbedrijf in het
Nederlandse Geleen en de toenmalige reconversie van de Limburgse
steenkoolmijnen. Onze gesprekspartner hierover: “Ons productieproces is
compounding. Dit houdt in dat we de ‘maagdelijke’ kunststoffen,
aangeleverd door ons moederbedrijf, samenvoegen en veredelen door er
diverse pigmenten, additieven, rubber en/of vulstoffen (vooral talk en
glasvezel) aan toe te voegen. Het resultaat zijn compounds, met betere
eigenschappen dan de maagdelijke kunststoffen, klaar om te spuitgieten.
Van deze compounds gaat 75% naar de automobielindustrie vooral voor
bumpers en dashboards, maar meer en meer vind je ze ook terug onder de
motorkap. De rest gaat naar (huishoud-)elektronica en medische
toepassingen. Het machinepark bestaat uit een twintigtal parallelle
compounderingslijnen. Het hart van een dergelijke productielijn is een
extruder met daaraan gekoppeld een voortrein voor aanvoer en dosering van
grondstoffen en een achtertrein voor het granuleren, transporteren,
opslaan en verpakken van het eindproduct in de vorm van granulaat.
Daarnaast beschikken we over onze eigen ‘utility’ voorziening,
vertrekkende van 10 kV hoogspanning, drinkwater, stikstof en lucht. Onze
fabriek is dus wat je zou kunnen noemen een ‘stand alone multi-product
multi-line batch plant’. Daar het proces vrij arbeidsintensief is en we
letterlijk duizenden verschillende recepturen draaien, vallen we onder de
noemer ‘fijn’ chemie.”
Onderhoudsstrategie
De onderhoudsstrategie van de kersverse Maintenance manager 2003
klinkt kort maar krachtig: op veilige wijze maximale
machinebeschikbaarheid garanderen tegen minimale totale kosten. Gemiddeld
haalt DSM SC een beschikbaarheidsgraad van 97 à 98% bij een volcontinue
productie. Dat impliceert dat slechts 2 à 3% van de machinestilstand
veroorzaakt wordt door curatief of preventief onderhoud. Iets wat
hoegenaamd niet vanzelfsprekend is voor een machinepark dat blootstaat aan
een belangrijke slijtage ingevolge het abrasieve compoundingproces. “Jos
Groffils: “Om het, zoals ik het noem, pro-actief onderhoud zo efficiënt
mogelijk te laten verlopen, kiezen wij voor een weloverwogen ‘no change’
mentaliteit. Projecten voor technische verbeteringen worden hierbij vooraf
zeer kritisch doorgelicht en bovendien zijn de productie en het onderhoud
progressief geïntegreerd. Ik kan gerust stellen dat productie zo’n 25% van
het preventief en curatief onderhoud voor haar rekening neemt.”
Daarnaast worden de kosten beheerd door een continue toepassing van het
kringloop budgetteren, registreren en analyseren van de onderhoudskosten.
Hiervoor wordt op een doorgedreven manier gebruik gemaakt van de
analytische hulpmiddelen die aanwezig zijn in het gebruikte
softwarepakket. “Onze ambitie is om ‘best in class’ te zijn. Benchmark is
niet voldoende. In 2002 hebben we dan ook een enorme sprong voorwaarts
genomen door een diepgaande implementatie van de DSM Manufacturing
Excellence werkprocessen voor onderhoud en de integratie van het SAP PM
CMMS,” aldus Jos Groffils.
Het allergrootste verschil wordt volgens Jos Groffils echter gemaakt door
de mensen binnen DSM SC. “People make the difference. Zij zorgen er immers
voor dat een strategisch beleid niet blijft steken achter enkele knappe
concepten, maar dat er ook concrete resultaten worden geboekt. Onze
afdeling is een zelfstandige entiteit ten dienste van alle overige
afdelingen van de site. Bovendien behoort ook facility en utility
management tot onze verantwoordelijkheid. Conform QS 9000 bestaan tussen
TDE en de overige afdelingen contract afspraken of Service Level
Agreements (SLA).”
Alhoewel het bedrijf een deel van zijn onderhoudstaken uitbesteedt, worden
de belangrijkste taken en interventies door de eigen onderhoudsploeg
gedaan. Jos Groffils: “Meer dan ooit wordt binnen DSM SC Genk, onderhoud
en engineering gezien als een van de ‘core competenties’, die toelaten
zich te onderscheiden van de concurrentie. Het onderhoud aan het hart van
onze productie-installaties doen we zelf: extruders, granulatoren,
transportsystemen, enz. Hiermee bepalen we immers in grote mate de
kwaliteit en performance van onze fabriek. De hiertoe noodzakelijke (zeer
specifieke) kennis en ervaring hebben we zo in eigen hand. Dit is een
bewuste keuze. Daarnaast is er een zogenaamd ‘high’ en ‘low end’ dat we
uitbesteden. Gespecialiseerd onderhoud aan bijvoorbeeld
frequentieomvormers of labo apparatuur, maar ook eenvoudig
constructiewerk. Het betreft hier niet één contractor, maar diverse al dan
niet gespecialiseerde firma’s. Outsourcing wordt bovendien gebruikt als
managementstool om pieken en dalen in de workload op te vangen. We kiezen
er bewust niet voor deze op te vangen met een flexibele groep ingehuurde
monteurs, aangestuurd door de eigen TD organisatie.”
Resultaatgebieden
De laatste jaren ondergingen onderhoudsmodellen en de daarmee gepaard
gaande structuren voortdurend veranderingen/aanpassingen. Dit was onder
meer te wijten aan het feit dat men zich meer en meer bewust werd van het
belang van de onderhoudsfunctie in een productieomgeving waarin steeds
hogere kwaliteitseisen gesteld worden. En Jos Groffils besluit: “Het
vastleggen van de resultaatgebieden vind ik belangrijker dan een
functieomschrijving. Het doel van mijn functie bijvoorbeeld is: Het
managen van de TDE afdeling door organisatie van de afdeling, coachen van
het afdelingsteam en afdelings- en SC-overschrijdende samenwerking,
teneinde de fabriek tegen minimale total cost uit te bouwen en te
onderhouden, en dit in overeenstemming met de geldende veiligheids-,
kwaliteits- en milieunormen.”
Bij DSM SC Genk is het Jos Groffils dan ook gelukt om productie en
onderhoud beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor wordt de prestatie van
beide groepen geoptimaliseerd. De belangrijkste succesfactor hierbij was
de samenwerking en integratie met productie, waarbij beide afdelingen
zowel doelstelling als visie delen. <<
Hubert Lahaut
Jos Groffils, DSM Specialty Compounds:
"Moins de 3% d’arrêt machine"
La stratégie d’entretien de Jos Groffils, maintenance & engineering
manager de la société DSM Speciality Compounds de Genk et récent
Maintenance Manager de l’année 2003, porte ses fruits : DSM SC atteint en
moyenne un degré de disponibilité de 97 à 98% pour une production en full
continu…
Toute installation industrielle et/ou parc de machines qui tourne bien
présente une relation évidente entre l’état de l’installation, le
rendement et la qualité du produit fini. Un mauvais état induit
généralement un rendement amoindri avec tous les risques inhérents de
fabrication d’un produit fini inférieur ne répondant pas aux exigences de
qualité et, par conséquent, de pertes. Avec le développement rapide de l’automatisation,
l’augmentation des capacités de production et la forte harmonisation des
lignes de production, les frais liés aux pannes peuvent prendre des
proportions exponentielles dans un processus de production. Raison pour
laquelle on cherche généralement à réduire le taux de pannes à zéro. Ceci
n’est pas toujours possible mais l’élimination ou la réduction des pannes
à leur minimum a déjà un effet positif sur la quantité et les frais de
production, sur la productivité, les frais d’entretien et la qualité.
"A mon sens, cette réduction n’est pratiquement pas réalisable par la
simple augmentation des efforts du service d’entretien" remarque Jos
Groffils, maintenance & engineering manager de la société DSM Speciality
Compounds de Genk et lauréat du concours Maintenant Manager belge de l’année
2003, organisé par la Belgian Maintenance Association (Bemas). Et de
poursuivre "Afin de pouvoir utiliser les moyens de production de façon
optimale, la production et l’entretien devront s’engager ensemble pour
réduire les ‘pertes’."
Jos Groffils choisit sciemment le mot ‘pertes’ plutôt que ‘pannes’. De
fait, chaque panne du processus de production mérite toute l’attention
puisque chaque panne engendre une perte : une perte dans la quantité de
production, une perte de qualité ou une fourniture tardive de la qualité
demandée. En d’autres termes, un service d’entretien qui fonctionne bien
contribue grandement à la qualité du produit fini. "Que la perte (de
qualité) soit due à un problème technique ou opérationnel ne change rien
au résultat" remarque-t-il. "Un entretien efficace doit être ou devenir
une méthode via laquelle on tente d’améliorer de manière systématique l’efficacité
des outils de production, en partant de l’état dans lequel se trouve cet
outil. La productivité, les coûts, la sécurité, le bien-être, l’environnement
ainsi que la qualité des produits, autant d’éléments qui dépendent en
grande partie de l’état de l’outil de production."
Who’s who ?
Comme vous pouviez le lire dans le précédent Maintenance Magazine, Jos
Groffils est un ingénieur industriel électricien, âgé de 38 ans, qui a
démarré sa carrière professionnelle en 1987 auprès de la société
Hydromation à Tongres. Il y a acquis durant 3 ans l’expérience nécessaire
pour faire le pas, en 1991, vers DSM à Genk où il démarra comme Project
Engineer, comme dans son précédent emploi. En 1993, il fut nommé à la tête
du service technique pour être promu 5 ans plus tard Manager technique.
"J’ai démarré au sein de DSM SC comme Project Engineer pour la
construction d’installations de compoundage. En 1993, je me suis vu
attribuer un projet de non investissement : l’analyse du Service Technique,
avec pour objectif final la formulation de propositions d’amélioration.
Après ce travail, l’ancien Management Team m’a d’emblée confié la
réalisation concrète de ces propositions. Avant que je ne m’en rende
compte, j’étais propulsé chef du service technique. Ensuite, en 1999, les
services ‘Projet Engineering’ et ‘Achat technique’ ont été rajoutés au
Service Technique de sorte que ma fonction a reçu le titre de ‘Manager
technique’. Le département complet ‘Technische Dienst & Engineering (TDE)’
compte aujourd’hui 36 collaborateurs fixes" observe Jos Groffils.
En 2001, la responsabilité de Jos Groffils s’est encore étendue. Il a
également reçu la fonction de Business Maintenance Manager pour le
Business Group DSM Engineering Plastics (DEP). Il devint ainsi responsable
de la stratégie d’entretien et de la synergie au travers des diverses
usines. Une conséquence directe de la forte globalisation que connaissait
DSM. "DSM SC est une filiale directe de DSM. Elle appartient au Business
Group DSM Engineering Plastics et s’axe surtout sur la polymérisation et
le compoundage de diverses matières synthétiques. L’usine de Genk est une
société de production pure qui ne dispose pas, par exemple, de son propre
département de recherche ou de marketing. Sur le plan opérationnel, SC
Genk travaille en étroite collaboration avec ses usines sœurs aux Pays-Bas,
en Amérique, au Canada et en Chine."
DSM SC a été fondée en 1987. Le site de Genk a été choisi en raison de son
emplacement intéressant, proche de la société mère située aux Pays-Bas à
Geleen et de la reconversion à l’époque des mines de charbon
limbourgeoises. "Notre processus de production est le compoundage"
explique notre interlocuteur. "Cela signifie que nous rassemblons les
matières synthétiques ‘vierges’ fournies par la maison mère et les
améliorons en y rajoutant des pigments, des additifs, du caoutchouc et/ou
des matières de charge (surtout du talc et de la fibre de verre). Il en
résulte des mélanges, qui présentent de meilleures caractéristiques que
les produits vierges et qui sont prêts à être moulés sous injection. 75%
de ces mélanges partent vers l’industrie automobile. Ils sont surtout
destinés aux pare-chocs et tableaux de bord mais on les retrouve aussi, de
plus en plus, sous le capot du moteur. Le reste part vers l’électronique (domestique)
et les applications médicales. Le parc de machines comprend une vingtaine
de lignes parallèles de compoundage. Le cœur d’une telle ligne de
production est une extrudeuse précédée de machines pour l’alimentation et
le dosage des matières premières et suivie d’autres machines pour la
granulation, le transport, le stockage et l’emballage du produit fini sous
la forme de granulé. Nous disposons aussi de notre propre alimentation des
‘utilités’, à savoir la haute tension de 10 kV, l’eau potable, l’azote et
l’air. Notre usine peut donc être qualifiée de ‘stand alone multi-product
multi-line batch plant’. Etant donné qu’il s’agit d’un processus réclamant
une forte main-d’œuvre et que nous produisons littéralement des milliers
de recettes différentes, nous tombons sous le dénominateur de chimie
‘fine’."
Stratégie d’entretien
La stratégie d’entretien du tout nouveau Maintenance Manager 2003 est
brève mais incisive : garantir, en toute sécurité, une disponibilité
maximale des machines à un coût total minimum. En moyenne, DSM SC atteint
un degré de disponibilité de 97 à 98% avec une production en full continu.
Cela implique que seuls 2 à 3% des arrêts machines sont engendrés par un
entretien curatif ou préventif. Un résultat peu évident pour un parc de
machines exposé à une usure importante suite au processus de compoundage
abrasif. "Pour que l’entretien proactif soit le plus efficace possible"
remarque Jos Groffils, "nous optons pour une mentalité mûrement réfléchie
de ‘no change’. Les projets d’améliorations techniques sont examinés
préalablement de manière très critique et la production et l’entretien ont
été progressivement intégrés. Je peux affirmer que la production
représente environ 25% de l’entretien préventif et curatif."
Les coûts sont gérés par une application continue de la boucle
budgétisation, enregistrement et analyse des frais d’entretien. Les outils
d’analyse présents dans le logiciel sont utilisés à cet effet de façon
exacerbée. "Nous voulons être les ‘best in class’. Le benchmark ne suffit
pas. En 2002, nous avons fait un bond en avant énorme grâce à une
implémentation sérieuse des processus de travail DSM Manufacturing
Excellence pour l’entretien et l’intégration du SAP PM CMMS" précise
encore Jos Groffils.
La plus grande différence vient toutefois, au dire de Jos Groffils, des
collaborateurs de DSM SC. "People make the difference. Ils veillent en
effet à ce que la gestion stratégique ne se limite pas à quelques concepts
ingénieux mais qu’elle induise aussi des résultats concrets. Notre
département est une entité indépendante au service de tous les autres
départements du site. Le facility management et l’utility management
relèvent de surcroît aussi de notre responsabilité. Conformément au
QS9000, il existe entre le TDE et les autres départements des accords
contractuels ou Service Level Agreements (SLA)."
Bien que la société sous-traite une partie de ses tâches d’entretien, les
tâches et interventions principales sont effectuées par l’équipe d’entretien
interne. "L’entretien et l’ingénierie sont considérés, plus que jamais, au
sein de DSM SC Genk comme une des compétences de base qui permettent de
nous distinguer de la concurrence. Nous assurons nous-mêmes l’entretien au
cœur de nos installations de production : extrudeuses, granulateurs,
systèmes de transport…Nous déterminons ainsi en grande mesure la qualité
et la performance de notre usine. Nous disposons de la sorte des
compétences (spécifiques) et de l’expérience nécessaires en interne. Ce
choix est bien réfléchi. En revanche, nous sous-traitons le ‘high end’ et
le ‘low end’, c’est-à-dire l’entretien spécialisé des convertisseurs de
fréquence par exemple ou de l’équipement de laboratoire ainsi que les
simples travaux de construction. Nous ne travaillons pas avec un seul
sous-traitant mais avec diverses sociétés spécialisées ou non. L’outsourcing
est également utilisé comme outil de gestion pour compenser les pics et
les baisses de la charge de travail. Nous avons sciemment choisi de
compenser ces variations de la charge de travail en recourant de manière
flexible à un groupe de monteurs extérieurs, dirigés par notre propre
service technique."
Domaines de résultat
Ces dernières années, les modèles d’entretien et les structures qui
vont de pair ont continuellement été modifiés/adaptés. Ces changements
étaient notamment dus à la sensibilisation croissante à l’égard de la
fonction d’entretien dans un environnement de production soumis à des
exigences de qualité sans cesse croissantes. Et Jos Groffils de conclure
"Je considère la définition des domaines de résultat comme plus importante
qu’une description de fonction. Ma fonction a par exemple pour objectif de
gérer le département TDE par l’organisation du département,
l’accompagnement de l’équipe du département et par une collaboration
dépassant le cadre du département et de SC afin d’agrandir et d’entretenir
l’usine à un coût total minimum et ceci conformément aux normes de
sécurité, de qualité et environnementales en vigueur." Jos Groffils a
réussi à mieux harmoniser la production et l’entretien de DSM SC Genk. Il
a ainsi optimisé les performances des deux groupes. La collaboration et l’intégration
avec la production ont été les principaux facteurs à succès. Il a fait
partager aux deux divisions le même objectif et la même vision. <<
Hubert Lahaut
|
