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Kritische succesfactoren
voor Onderhoudsbeheer vandaag
version française
Onderhoudsbeheer heeft de laatste decennia in de meeste bedrijven en
organisaties heel wat meer aanzien als business functie gekregen waardoor
het zijn underdog positie heeft verlaten. Het wordt meer geapprecieerd,
maar is er evenwel niet eenvoudiger op geworden. In dit artikel wordt de
evolutie van onderhoudsbeheer gedurende de laatste decennia geschetst.
Het is interessant om na te gaan hoe deze evolutie is gestuurd geworden
vanuit de evoluties binnen de industrie (en eigenlijk de hele economie).
De studie van deze evolutie brengt ook duidelijk aan het licht wat de CSF
(critical success factors) voor onderhoudsbeheer zijn geworden. Deze
aandachtspunten vormen het besluit van dit artikel.
De evoluties in de industrie
Als we kijken wat de evolutie in productie-installaties in de vorige eeuw
is geweest dan merken we dat deze technologische evolutie enorm was. Waar
in het begin van de eeuw de installaties weinig gemechaniseerd waren en
eenvoudig van design, in een stand-alone opstelling en met een ruim
capaciteitsoverschot, zien we dat tegenwoordig de installaties fel
geautomatiseerd zijn en technologisch erg complex, veelal maken ze deel
uit van een volledig geïntegreerde lijn en is er weinig of geen
capaciteitsoverschot. De impact van de ICT component is groot geworden. De
installaties zijn niet alleen complexer geworden, ze zijn bovendien ook
critischer geworden qua beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Inbouwen van
redundantie wordt vanwege de kost enkel gedaan voor erg kritische
componenten, een modulair design kan overwogen worden voor heel dure,
nieuwere installaties (bv. FMS), maar tussenvoorraden die moeten dienen
als buffer bij problemen bij één van de machines in de lijn worden zo
klein mogelijk gehouden (kapitaalsimmobilisatie, dure vloerruimte, JIT
filosofie, …). De technologie evolueert erg snel, dit gecombineerd met een
sterkere klantenfocus, betekent een verkorting van de economische
levensduur van de installaties. De sterkere klantenfocus bepaalt ook voor
een stuk de voorgenoemde criticiteit: de nogal eens wisselende
klantenvraag vergt een goed onderhouden en betrouwbaar machinepark, idem
voor wat betreft de logistieke eisen (korte levertermijn, grote
leverbetrouwbaarheid) en de kwaliteitseisen van de klant (hoge en
consistente kwaliteit).
Ook het business environment is sterk veranderd. De concurrentie is
bikkelhard en – door de globalisatie – wereldwijd geworden. Dit laatste
houdt niet alleen in dat concurrenten van over de hele wereld kunnen
komen, maar ook dat de beslissing om productie-activiteit van een
niet-renderende site naar een andere betere site te verplaatsen steeds
sneller genomen wordt, ook al ligt die andere site aan de andere kant van
de wereldbol. Veel bedrijven gaan critisch hun value chain analyseren en
besluiten eventueel om die drastisch te gaan hertekenen, het afstoten van
bepaalde activiteiten en het zich concentreren op andere zijn hier een
typisch voorbeeld van. Dit brengt ons ook naar de sterkere focus op de
core business, met als gevolg veel uitbesteding (outsourcing) en nieuwe
samenwerkingsvormen of allianties.
Ook de maatschappelijke verwachtingen scheppen bepaalde randvoorwaarden,
denk hier bij maar aan de beweging rond duurzaamheid (3P: people, profit,
planet). De overheidsregelgeving wordt steeds stringenter en wordt
regelmatig aangepast, we verwijzen hier vooral naar de wetgeving inzake
arbeidsveiligheid en milieunormen.
Veranderende eisen inzake onderhoud
Zoals reeds een paar keer impliciet gesuggereerd hierboven zijn de eisen
inzake onderhoud gedurende de laatste eeuw, en zeker gedurende de laatste
decennia, grondig veranderd.
De sterkere automatisatie, de steeds dwingerder eisen van de klant, de
hardere concurrentie, … dragen er toe bij dat het onderhoudsgebeuren veel
critischer voor de bedrijfsactiviteit is geworden. Een degelijk inzicht in
de impact van (niet)onderhoud is dan ook onontbeerlijk geworden. Goed
onderhoud betekent middelen vrij maken voor materialen en personeel, maar
garandeert een hogere betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de
installaties. Slecht onderhoud kan een besparing betekenen qua materialen
en werkuren, maar wreekt zich in veel onverwachte storingen en lange
reparatietijden. De logistieke impact van deze storingen kan verstrekkende
gevolgen hebben qua klantenservice (en dus ook –loyauteit). De
installatie- of gebouwenlevenscyclus kan merkelijk worden verlengd door
een doordacht onderhoudsprogramma. Operationele kosten (bv. energie)
kunnen gedrukt worden door beter onderhoud.
De visie op welk onderhoud nu precies “goed” is - m.a.w. het zoeken naar
de optimale onderhoudspolitiek - is de laatste decennia flink veranderd.
Waar er tot in de jaren ’50 nog bijna uitsluitend correctief werd gewerkt
- onderhoud was immers een vervelende en niet beheersbare kostenfactor
binnen productie – werd er in de jaren ’60 grootscheeps overgegaan op
preventief onderhoud. Er werd algemeen aangenomen dat door op gepaste
tijdstippen preventief op te treden pannes konden worden vermeden en dat
dit op langere termijn een kostenbesparing opleverde. Recenter, in de late
jaren ‘70-begin jaren ’80, werd dit preventief onderhoud wat genuanceerder
bekeken. De idee dat er soms wel eens aan over-preventief onderhoud werd
gedaan stak de kop op. Dit betekende een overgang naar
toestandsafhankelijk onderhoud, dit uiteraard voor die applicaties waar
dit technisch en economisch te verantwoorden is. Een bijkomende
ondersteuning voor deze trend was het betaalbaarder en bruikbaarder worden
van veel van deze toestandsbewakingstechnieken, technieken die tot voor
die tijd uitsluitend gereserveerd werden voor de zogenaamde high risk
toepassingen (vliegtuigindustrie, nucleaire centrales, …). Een verdere
stap hier is telemaintenance, dat de laatste tijd aan belangstelling wint.
Een andere evolutie die recent heel wat aandacht krijgt is DOM,
design-out-maintenance, waar de installatiemodificaties erop gericht zijn
om ofwel de betrouwbaarheid van de installatie te verhogen (grotere MTBF)
ofwel de onderhoudbaarheid ervan te verhogen (lagere MTTR). Vaak worden
deze DOM projecten gecombineerd met bv. modificaties ter verhoging van de
arbeidsveiligheid of setup reductieprojecten. Een laatste vorm van
onderhoudsingrijpen is opportunistisch (opportunity base maintenance of
OBM) gestuurd; dit wordt toegepast op niet-kritische onderdelen met een
vrij lange levensduur. Er wordt voor deze onderdelen geen apart
onderhoudsprogramma voorzien; hun onderhoud gebeurt als de opportuniteit
zich voordoet omdat er toch aan de machine in kwestie moet worden gewerkt
omwille van een panne of preventief onderhoud van een andere component.
Het is duidelijk dat in deze evolutie niet louter technische maar wel
techno-economische bedenkingen een rol hebben gespeeld. FBM (Failure based
maintenance) wordt nog steeds toegepast wanneer de kost van PO (preventief
onderhoud) gelijk aan of hoger dan die van CO (correctief onderhoud), als
het storingsgedrag onvoorspelbaar is (random) of voor installaties waarbij
te frequent PO niet haalbaar is, bv. glasovens. TBM/UBM (time/use based
maintenance) wordt toegepast daar waar de kost van CO hoger ligt dan die
van PO, daar waar het nodig is omwille van de criticiteit (bv.
veiligheidsredenen) en daar waar een in de tijd toenemende storingsgraad
(slijtage) zordt verwacht. Er wordt geopteerd voor CBM (condition based
maintenance) daar waar de meerkost in apparatuur en analyses nuttig wordt
geacht, omwille van de criticiteit (bv. bij hoge risico-installaties zoals
nucleaire of chemische plants) of daar waar besparingen t.o.v. UBM/TBM
worden verwacht (bv. besparing in wisselstukken). Het vinden van een
geschikte CBM techniek is niet altijd haalbaar; het analyseren van de
resultaten (bv. van trillingsanalyse) vraagt expertise.
Er wordt veel meer tijd besteed aan het kiezen van het juiste
onderhoudsconcept, allerlei onderhoudsconcepten worden ontwikkeld,
verspreid en bijgewerkt, zo bv. TPM, RCM, BCM, … Dit onderhoudsconcept
bepaald de filosofie inzake onderhoud, de bovengenoemde keuze van de
optimale onderhoudspolitiek moet binnen het gekozen onderhoudsconcept
gekaderd worden.
De toegenomen complexiteit en criticiteit van het onderhoudsgebeuren
brengt ook mee dat de behoefte aan accurate en snelle informatie en
documentatie groot is, dit geldt voor zowel technische basisinformatie,
troubleshoot manuals, wetteksten (bv. milieu- en arbeidsreglementering),
wisselstukkeninformatie, ... als voor de ervaring opgebouwd door de
techniekers. Het capteren, opslaan en ter beschikking stellen van alle
techniekers is hier een uitdaging.
Hogere verwachtingen voor onderhoudsbeheer
Uit voorgaande paragraaf is al duidelijk gebleken dat onderhoudsbeheer
niet langer een puur technische functie is, ook de bedrijfseconomische
aspecten (kosten-baten) en de business context (hoe belangrijk zijn de
installaties in kwestie in het bedrijf, wat zijn de functionele vereisten,
…) spelen een grote rol. Een goede onderhoudsmanager moet dus vanuit een
goede technische achtergrond oog hebben voor wat de Amerikanen de “big
picture” noemen en geen enkel aspect uit het oog verliezen. Dit geldt dus
ook voor zowel human resources aspecten (onderhoud is nog steeds een vrij
arbeidsintensieve functie - bv. motivatie van de techniekers om te
vermijden dat ze het bedrijf verlaten) als logistieke aspecten (bv.
voorraadbeheer van de wisselstukken en het vinden van een optimale
trade-off tussen beschikbaarheid van de wisselstukken en investeringen in
voorraad), … De onderhoudsmanager zal dus over een degelijk
performantierapporteringssysteem moeten kunnen beschikken om een goed,
globaal inzicht in (en overzicht van) de werking van zijn dienst te
krijgen.
De beslissingen die verwacht worden van de onderhoudsmanager zijn complex.
Hij/zij is (mede)verantwoordelijk voor zowel operaionele, tactische en
strategische aspecten van onderhoudsbeleid. Dit betekent
eindverantwoordelijkheid qua operationele beslissingen (bv. planning van
de uit te voeren onderhoudsjobs), tactiek (langere termijn
onderhoudsplitiek) en – dit ook meer recent – strategie (inspraak in
aanschaf nieuwe lijn, in designkeuzes, in personeelspolitiek, …). Dit
impliceert ook dat er een grotere nood komt aan beslissingsondersteunende
technieken van allerlei aard: een MMIS wordt noodzakelijk (als stand alone
pakket of als module van bv. een ERP pakket), ondersteunende modellen voor
voorraadbeheer van spare parts of de optimalisatie van de
onderhoudspolitiek worden steeds vaker gebruikt, …
Gelukkig wordt de kloof tussen theorie en praktijk hier kleiner; de eerste
mathematische modellen die de academici opstelden ivm
onderhoudsoptimalisatie hadden vaak iets meer aandacht voor de wiskundige
elegance dan voor het realisme van de hypotheses. Dit is veranderd, meer
en meer academici gaan zich voor onderhoudsbeheer interesseren en werken
aan theoretisch goed gefundeerde, maar praktisch bruikbare modellen.
Modellen en concepten qua levenscyclusoptimalisering krijgen flink wat
belangstelling. Deze complexe modellen proberen alle aspecten in de
installatielevenscyclus in rekening te brengen om de levenscyclus (design
afdanking) te optimaliseren, dit zowel qua kosten (directe, indirecte)
als qua tijd (levensduur), als qua gebruik (beschikbaarheid,
betrouwbaarheid). De recente beweging rond duurzaamheid voedt deze
belangstelling voor levenscyclusoptimalisatie, bv. investeer ik in een
goedkopere installatie waar nogal wat onderhoudskosten aan te verwachten
zijn en die sneller door een nieuwe zal moeten worden vervangen of opteer
ik voor een installatie die duurder is in aankoop maar waar de
onderhoudskosten lager zullen liggen en waarvan de economische levensduur
langer zal zijn ? Niet alleen technische en bedrijfseconomische aspecten
spelen hier een rol, maar ook de business context (in een technisch snel
evoluerende sector kan de eerste optie misschien interessanter zijn,
vanwege de kortere technologische levensduur …).
Een niet te onderschatten randvoorwaarde in het huidige bedrijf is de vaak
snel veranderende organisatiestructuur wegens flexibilisering en
delayering (impact ICT !), fusies en overnames, allianties en
partnerships, … dit kan een impact hebben op bv.
centralisatie-decentralisatie maar ook op het outsourcinggedrag van het
bedrijf.
Daar waar de meeste bedrijven wel aan traditionele outsourcing deden,
wordt nu het samenwerkende of zelfs het transformationele outsourcing meer
en meer overwogen en geïmplementeerd. Vanwege het ingrijpende karakter (en
het pijnlijke van backsourcing) wordt dit laatste heel voorzichtig
aangepakt. Ook hier worden modellen ontwikkeld ter ondersteuning van deze
beslissingen. De outsourcingmarkt is de laatste decennia flink gestegen,
dit zowel voor wat betreft de consultants als voor de uitvoerders. Bij
deze laatste worden zowel specialisten gevonden die zich op een smal
marktsegment of een bepaalde activiteit richten als de integratoren die
erop mikken de hele onderhoudsactiviteit over te nemen.
Kristische succesfactoren (CSF) voor onderhoudsbeheer vandaag en
(over)morgen
Uit bovenstaande is duidelijk gebleken dat de trends in de industrie – en
een analoog verhaal kan verteld worden voor de service-industrie: denk
maar aan ziekenhuizen, banken, distributiecentra, ... waar de
betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van de installaties en controle- en
sturingssystemen erg belangrijk is – een impact hebben gehad op het
onderhoud. Het gevolg is dat onderhoud complexer is geworden en kritischer
voor het bedrijf. Dit betekent uiteraard dat de verwachtingen inzake
onderhoudsbeheer hoger gespannen zijn.
Resumerend kan gesteld worden dat de CSF voor een professioneel en
duurzaam onderhoudsbeheer zijn: een degelijke technische kennis (onderhoud
blijft immers ook een technische kwestie) gecombineerd met
managementvaardigheden (bv. inzake personeelsbeleid,
onderhoudsoptimalisatie, wisselstukkenbeheer, planning, ...) en de nodige
flexibiliteit om op opportuniteiten en bedreigingen (bv. de groeiende
outsourcingmarkt, de organsiatieveranderingen t.g.v. overnames, ...).
Om zich te wapenen in deze veeleisende en snel wijzigende omgeving zijn er
twee algemene managementtools die ongetwijfeld ook voor de
onderhoudsmanager erg nuttig zijn en die we hier even willen aanhalen. Een
eerste wapen is kennisbeheer (KM of knowledge management). Er is
tegenwoordig veel te doen rond knowledge management, veel van de
implementaties draaien rond oa. Innovatie en R&D. Gelukkig begint er ook
vanuit de onderhoudswereld interesse te komen. Binnen KM zitten heel wat
concepten die immers ook hier interessant kunnen zijn: e-bibliotheek met
24 u toegang tot alle nuttige documentatie (bv. procedures, wetteksten ivm
arbeidsveiligheid, troubleshoot manuals, …), een zoeksysteem zodat voor
elk probleem snel de juiste expert kan gevonden worden, een forum waar
problemen kunnen besproken worden (met collega’s wereldwijd), een
framework om ook de ervaring van de techniekers te capteren en beschikbar
te stellen, … Een tweede wapen is ongetwijfeld een degelijk
performantierapporteringssysteem. Het bepalen en berekenen van de
geschikte KPI (key performance indicators) is geen gemakkelijke taak, maar
blijkt wel de moeite waard te zijn. Het meten van de performantie is
immers een noodzakelijke stap in elke managementfunctie (meten is weten);
het is de hoeksteem voor de bepaling en bijsturing van elke strategie !
REFERENTIES
Jardine, A.K.S. and Campbell, J. D. (eds), Maintenance Excellence:
Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions, Marcel Dekker, New York, 2001
Pintelon, L., Gelders, L. and Van Puyvelde, F., Maintenance Management,
ACCO, Leuven, 2000.
Pintelon, L. en Peeters, R., UZLeuven: TD als Lerende Organisatie,
Maintenance Magazine, nr 60, Sept. 2002, pp 25-28
Liliane Pintelon – KULeuven, CIB
Frank Van Puyvelde – KULeuven , LUDIT
Les facteurs déterminants de réussite
pour la gestion actuelle de l’entretien
Au cours des dernières décennies, la gestion de l’entretien a joui d’une
attention nettement plus soutenue et s’est profilée comme une fonction
commerciale dans la plupart des entreprises et organisations. Elle a ainsi
quitté sa position de défavorisée. La gestion de l’entretien est mieux
appréciée mais n’en est pas devenue plus simple pour la cause. Cet article
retrace l’évolution de la gestion de l’entretien durant ces dernières
décennies.
Il est intéressant de voir comment cette évolution a été guidée par les
mutations qu’a connus l’industrie (et en fait toute l’économie). L’étude
de cette évolution nous montre clairement quels sont devenus les facteurs
déterminants de réussite (critical success factors ou CSF) pour la gestion
de l’entretien. Ces points d’attention constituent la conclusion du
présent article.
Les évolutions dans l’industrie
Si nous examinons de plus près l’évolution des installations de production
au siècle dernier, nous constatons que cette évolution technologique était
gigantesque. Alors qu’au début du siècle, les installations étaient peu
mécanisées et de conception simpliste, dans une disposition isolée et avec
un grand surplus de capacité, nous notons qu’aujourd’hui, les
installations sont fortement automatisées et très complexes sur le plan
technologique. Elles font souvent partie d’une ligne totalement intégrée
ne présentant que peu ou pas de surplus de capacité. L’impact du composant
ICT est devenu de plus en plus important. Les installations sont non
seulement plus complexes, elles sont aussi plus critiques en termes de
disponibilité et de fiabilité. En raison des coûts, la redondance est
uniquement assurée lorsque les composants sont très critiques. La
conception modulaire peut être envisagée pour des installations plus
récentes et très coûteuses (par ex. FMS) mais les stocks intermédiaires
qui doivent servir de tampon en cas de problème sur l’une des machines de
la ligne doivent être réduits au minimum (immobilisation du capital,
occupation d’une surface au sol coûteuse, philosophie du JIT…). La
technologie évolue très vite. Cette rapide évolution, combinée à une
attention plus grande à l’égard du client, engendre une réduction de la
longévité économique des installations. L’accroissement de la
concentration sur le client détermine aussi en partie la criticité : les
demandes parfois variables du client requièrent un parc de machines bien
entretenu et fiable. Il en va de même pour les exigences logistiques (délais
de livraison rapides, grande fiabilité de livraison) et les exigences de
qualité du client (une qualité supérieure continue).
L’environnement commercial a également connu de grands changements. Suite
à la globalisation, la concurrence est devenue féroce et mondiale. Les
concurrents peuvent non seulement venir du monde entier mais en outre, la
décision de transférer l’activité de production d’un site non rentable
vers un meilleur site se prend plus rapidement, même si ce dernier site se
trouve à l’autre bout du monde. Bon nombre d’entreprises évaluent leur
chaîne de valeur d’un œil critique et décident parfois de la transformer
radicalement. Le rejet de certaines activités et la concentration sur d’autres
en sont un exemple classique. Cela nous mène à l’intérêt croissant envers
le métier de base, qui entraîne une grande sous-traitance (outsourcing) et
de nouvelles formes de collaboration ou d’alliances.
Les attentes sociales créent, elles aussi, certaines conditions annexes,
pensez par exemple à l’attention portée sur la durabilité (les 3P : people,
profit, planet). La législation gouvernementale devient toujours plus
stricte et connaît des adaptations régulières. Nous nous référons ici
surtout à la législation relative à la sécurité du travail et aux normes
environnementales.
Des exigences changeantes en matière d’entretien
Comme nous l’avons déjà précisé à plusieurs reprises ci-dessus, les
exigences en termes d’entretien ont fortement changé au cours du siècle
dernier et surtout durant la dernière décennie.
L’automatisation exacerbée, les exigences toujours plus contraignantes de
la part du client, la concurrence plus féroce… contribuent à l’aspect plus
critique de l’entretien pour l’activité de l’entreprise. Une bonne
perception de l’impact de l’entretien (le non entretien) est des lors
devenue indispensable. Un entretien correct implique la mise à disposition
de moyens en termes de matériel et de personnel mais garantit aussi une
plus grande fiabilité et disponibilité des installations. Un mauvais
entretien peut induire une économie sur le matériel et la main-d’œuvre
mais il se venge par des pannes intempestives et des délais de réparation
très longs. L’impact logistique de ces pannes peut avoir de lourdes
conséquences sur le service à la clientèle (et par conséquent sur sa
loyauté). Un programme d’entretien bien réfléchi permet d’augmenter
sensiblement le cycle de vie d’une installation ou d’un bâtiment. Les
coûts opérationnels (par exemple l’énergie) peuvent être comprimés par un
meilleur entretien.
La notion du ‘bon’ entretien – en d’autres termes, la recherche de la
politique d’entretien optimale – a fortement changé durant la dernière
décennie. Alors qu’on ne recourait jusqu’au années cinquante qu’à l’entretien
correctif - l’entretien constituait en effet un facteur de coûts ennuyeux
et non contrôlable au sein de la production -, les entreprises sont
passées en masse à l’entretien préventif dans les années soixante. On
accepta de manière générale qu’un entretien préventif à des moments bien
précis permettait d’éviter des pannes et induisait à plus long terme une
économie. Plus récemment, vers la fin des années septante, début des
années quatre-vingts, cet entretien préventif a été considéré de façon
plus nuancée. On se mit à penser que l’entretien préventif était parfois
un peu exagéré. Il s’ensuivit une migration vers un entretien en fonction
de l’état, naturellement pour les applications où cela se justifiait tant
sur le plan technique qu’économique. L’aspect plus abordable et plus
utilisable de nombreuses techniques de surveillance d’état jusqu’alors
uniquement réservées à des applications à haut risque (industrie de l’aviation,
centrales nucléaires…) constituait un argument supplémentaire en faveur de
cette tendance. L’étape suivante fut la télémaintenance, qui connaît d’ailleurs
un intérêt croissant. La DOM ou design-out maintenance est une autre
évolution qui jouit aujourd’hui d’une grande attention. Selon ce concept,
les modifications de l’installation visent soit à augmenter la fiabilité
de l’installation (plus grand MTBF) soi à augmenter sa possibilité d’entretien
(plus faible MTTR). Les projets DOM sont souvent combinés à des
modifications visant à augmenter la sécurité du travail ou à des projets
de réduction du temps de mise en service. Une dernière forme d’intervention
au niveau de l’entretien est celle guidée par des considérations
opportunistes (opportunity based maintenance ou OBM). Celle-ci est
appliquée sur les pièces non critiques présentant une assez grande
longévité. Aucun programme d’entretien distinct n’est prévu pour ces
pièces ; leur entretien se fait lorsque l’opportunité se présente (parce
qu’il faut de toute façon travailler à la machine en raison d’une panne ou
pour effectuer l’entretien préventif d’un autre composant).
Il est évident que cette évolution n’a pas seulement été stimulée par des
considérations techniques mais surtout par des considérations
technico-économiques. La FBM (Failure based maintenance) continue à être
appliquée lorsque le coût de l’EP (entretien préventif) est égal ou
supérieur à celui de l’EC (entretien correctif), lorsque le comportement
de panne est imprévisible (aléatoire) ou lorsque les installations ne
permettent pas un EP fréquent comme par exemple les fours à verrerie.
La TBM/UBM (time/use based maintenance) est appliquée là où le coût de l’EC
est supérieur à celui de l’EP, là où il se révèle nécessaire en raison de
la criticité (par ex. pour des raisons de sécurité) et là où l’on s’attend
à un nombre de pannes croissant dans le temps (usure). On opte pour la CBM
(condition based maintenance) lorsque le surcoût en équipement et en
analyses est jugé utile en raison de la criticité (par exemple pour les
installations à haut risque comme les usines nucléaires ou chimiques) ou
lorsque l’on s’attend à des économies par rapport à l’UBM/TBM (une
economie en pièces de rechange par exemple). Il n’est pas toujours
possible de trouver une technique CBM adéquate; l’analyse des résultats (par
ex. analyse des vibrations) requiert une grande expertise.
On consacre beaucoup plus de temps au choix du concept d’entretien adéquat.
Une grande variété de concepts d’entretien sont développés, diffusés et
affinés. Citons à titre d’exemple la TPM, la RCM, la BCM… Le concept d’entretien
détermine la philosophie en matière d’entretien. Le choix de la politique
d’entretien optimale doit cadrer dans le concept d’entretien choisi.
La complexité et criticité croissantes de l’entretien engendrent également
un grand besoin en informations et documentations précises et rapides.
Cela vaut tant pour l’information technique de base, les manuels de
dépannage, les textes de loi (par exemple réglementation environnementale
et du travail), les informations sur les pièces de rechange… que pour l’expérience
acquise par les techniciens. La collecte, le stockage et la mise à
disposition de tous les techniciens constituent un sérieux défi.
Des attentes plus grandes en gestion de l’entretien
Le paragraphe précédent montre clairement que la gestion de l’entretien
n’est plus une pure fonction technique. Les aspects économiques relatifs à
l’entreprise (coûts-profits) et le contexte commercial (importance des
installations dans l’entreprise, exigences fonctionnelles…) jouent
également un rôle essentiel. Un bon manager de l’entretien doit donc
posséder une solide base technique et avoir un œil vigilant sur ce que les
Américains appellent le ‘big picture’ (la vision globale). Il ne doit
perdre aucun aspect de vue. Cela vaut tant pour les ressourches humaines
(l’entretien reste une fonction qui requiert une grande main-d’œuvre : par
exemple motiver les techniciens pour éviter qu’ils ne quittent l’entreprise)
que pour les aspects logistiques (par ex. gestion du stock des pièces de
rechange et recherche d’un compromis optimal entre la disponibilité des
pièces de rechange et les investissements en stock)… Le manager de l’entretien
devra donc disposer d’un bon système de rapportage de la performance afin
d’avoir une vue globale correcte (et un aperçu) sur le fonctionnement de
son service.
Les décisions que l’on attend du manager de l’entretien sont complexes. Il/Elle
est (co)responsable des aspects opérationnels, tactiques et stratégiques
de la politique d’entretien. Cela implique une responsabilité finale en
termes de décisions opérationnelles (par exemple, planification des jobs
d’entretien à effectuer), de tactique (politique d’entretien à plus long
terme) et – plus récemment – de stratégie (participation dans l’acquisition
d’une nouvelle ligne, dans les choix de conception, dans la politique du
personnel…). Cela implique aussi un besoin plus grand en techniques de
soutien décisionnel de tout type : le MMIS devient indispensable (en tant
que progiciel isolé ou comme module d’un paquet ERP par ex.). Des modèles
de support pour la gestion du stock des pièces de rechange ou l’optimisation
de la politique d’entretien sont de plus en plus utilisés.
Heureusement, le fossé entre la théorie et la pratique s’estompe : les
premiers modèles mathématiques élaborés par les académiciens en matière d’optimisation
de l’entretien attachaient souvent plus d’importance à l’élégance
mathématique qu’au réalisme des hypothèses. Cela a changé. Les
mathématiciens s’intéressent de plus en plus à la gestion de l’entretien
et élaborent des modèles théoriquement bien fondés mais également
utilisables dans la pratique. Les modèles et concepts en matière d’optimisation
du cycle de vie jouissent d’un grand intérêt. Ces modèles complexes
tentent de prendre en compte tous les aspects du cycle de vie de l’installation
afin de l’optimiser (conception -> mise hors service), ceci tant en termes
de coûts (directs, indirects) et de durée (longévité) qu’en termes d’utilisation
(disponibilité, fiabilité). La récente attention portée sur la durabilité
alimente cet intérêt pour l’optimisation du cycle de vie. Faut-il investir
dans une installation moins coûteuse qui engendrera probablement des frais
d’entretien et qui devra être remplacée plus rapidement par une nouvelle
ou faut-il opter pour une installation plus coûteuse à l’achat mais dont
les frais d’entretien seront inférieurs et la longévité économique plus
grande ? Les aspects techniques et économiques ne sont pas les seuls
critères entrant en ligne de compte, le contexte professionnel constitue
également un facteur important (dans un secteur technique à évolution
rapide, la première option peut paraître plus intéressante en raison de la
plus courte longévité technologique …).
La structure organisationnelle souvent très variable suite à la
flexibilité et au ‘delayering’ (impact ICT !), aux fusions et reprises,
aux alliances et partenariats … constitue une condition annexe non
négligeable dans la société actuelle. Elle peut avoir un impact sur la
centralisation-décentralisation mais aussi sur le comportement de la
société en termes de sous-traitance.
Alors que la majorité des entreprises recouraient effectivement à la
sous-traitance classique, elles envisagent et implémentent aujourd’hui de
plus en plus une sous-traitance collaborative, voire même
transformationnelle. En raison de son caractère radical (et de l’aspect
pénible du backsourcing), cette dernière forme de sous-traitance est
abordée avec une grande circonspection. Ici aussi, des modèles sont
développés pour soutenir ces décisions. Le marché de l’outsourcing a
fortement augmenté durant la dernière décennie, tant au niveau des
consultants qu’au niveau des exécuteurs. Parmi ces derniers, nous trouvons
de nombreux spécialistes qui s’axent sur un petit segment de marché ou une
certaine activité ainsi que des intégrateurs qui briguent la reprise
complète de l’activité d’entretien.
Les facteurs déterminants de réussite (CSF) pour la gestion actuelle et
future de l’entretien
Les propos ci-dessus montrent clairement que les tendances dans
l’industrie - et par analogie dans l’industrie du service : pensez par
exemple aux hôpitaux, banques, centres de distribution… où la fiabilité et
la disponibilité des installations et systèmes de contrôle et de commande
sont très importantes - ont eu un impact sur l’entretien. De ce fait, l’entretien
est devenu plus complexe et plus critique pour l’entreprise. Par
conséquent, les attentes relatives à la gestion de l’entretien sont
naturellement plus élevées.
En résumé, nous pouvons dire que les CSF pour une gestion de l’entretien
professionnelle et durable sont : un bon savoir-faire technique (l’entretien
reste une thème technique) combiné à des aptitudes managériales (par
exemple gestion du personnel, optimisation de l’entretien, gestion des
pièces de rechange, planning…) et à la flexibilité nécessaire pour réagir
aux opportunités et menaces (par ex. marché croissant de la sous-traitance,
changements organisationnels face aux reprises…).
Pour mieux s’armer dans cet environnement exigeant et très changeant, il
existe deux outils de gestion générale qui seront certainement aussi très
utiles pour le responsable de l’entretien et dont nous voulons vous parler.
La gestion des connaissances (KM ou knowledge management) est le premier
outil. On parle à l’heure actuelle beaucoup de la gestion des
connaissances. De nombreuses implémentations portent sur l’innovation et
la R&D. Heureusement, le monde de l’entretien commence aussi à manifester
son intérêt. Le KM comprend de nombreux concepts qui peuvent également
être intéressant dans ce contexte : une bibliothèque électronique avec un
accès 24 heures sur 24 à toute la documentation utile (procédures, textes
de loi relatifs à la sécurité du travail, manuels de dépannage…), un
système de recherche permettant de trouver rapidement le bon expert pour
chaque problème, un forum où l’on peut discuter de ses problèmes (avec les
collègues du monde entier), un support permettant de capter et mettre à
disposition l’expérience des techniciens… Le système de rapportage de la
performance constitue incontestablement un précieux second outil. La
définition et le calcul des KPI adéquats (key performance indicators) ne
sont pas des tâches aisées mais elles semblent valoir la peine. La mesure
de la performance constitue en effet une étape nécessaire dans chaque
fonction de gestion (mesurer, c’est savoir) : elle constitue la pierre
angulaire permettant de définir et d’ajuster toute stratégie !
REFERENCES
Jardine, A.K.S. and Campbell, J. D. (eds), Maintenance Excellence:
Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions, Marcel Dekker, New York, 2001
Pintelon, L., Gelders, L. and Van Puyvelde, F., Maintenance Management,
ACCO, Louvain, 2000.
Pintelon, L. et Peeters, R., UZLeuven: Le service technique, une
organisation apprenante, Maintenance Magazine, nr 60, Sept. 2002, p. 25-28
Liliane Pintelon – KULeuven, CIB
Frank Van Puyvelde – KULeuven , LUDIT
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