|
Belgisch Maintenance Manager van het Jaar 2005
Benoît Noël wint !
version française
Als motivator voor de Belgische industriële onderhoudssector organiseerde Bemas
– Belgian Maintenance Association – in samenwerking met Maintenance Magazine,
voor de achtste maal op rij, de verkiezing van de Belgische Maintenance Manager
van het Jaar. Na een spannende nek-aan-nek race werd Benoît Noël van het in
Charleroi gevestigde Industeel België, uiteindelijk als laureaat verkozen.
Benoît Noël is een 36-jarige burgerlijk ingenieur mechanica die in 1991
afstudeerde aan de ‘Faculté Polytechnique de Mons’. Na zijn studies startte
deze, in Charleroi geboren en getogen jonge vader van Lucie en Louise, zijn
beroepsloopbaan bij het toenmalige Fafer (Fabrique de Fer de Charleroi), als
ingenieur in de afdeling onderhoud walserij. Deze kersverse ‘Maintenance Manager
van het Jaar 2005’ is nog steeds werkzaam bij deze internationale
staalfabrikant, die echter na te zijn opgenomen in de Arcelor groep,
naambekendheid kreeg onder de naam Industeel. Benoît Noël: “Binnen Industeel
België ben ik in de loop der jaren geëvolueerd door te werken bij verschillende
onderhoudsdiensten en –afdelingen om in 2003 verantwoordelijk te worden voor
alle onderhoudsafdelingen van het bedrijf. Vanaf toen maak ik ook deel uit van
het directiecomité”.
Het is de eerste maal dat Benoît Noël deelneemt aan deze verkiezing. Hij ziet
zijn deelname als de ideale mogelijkheid om de aandacht te vestigen op een fijne
groep medewerkers en hun realisaties op onderhoudsgebied binnen Industeel
België, die samen met de verschillende verantwoordelijken continu zoeken naar
verbeteringen. “Daarnaast geeft het ons ook de gelegenheid om onze
onderhoudsstrategie te toetsen aan de constructieve visie van enkele
vooraanstaande onderhoudsspecialisten, want je bent nooit te oud om te leren, en
het is ook een prima referentiekader om te zien waar wij als team staan in de
Belgische onderhoudswereld”, aldus Benoît Noël. En hij vervolgt: “Het
machinepark op de site wordt zwaar gesolliciteerd door een productie die zich
steeds meer en meer specialiseert in het fabriceren van speciale staalsoorten,
die een hoge toegevoegde waarde leveren, doch moeilijk realiseerbaar zijn. Onze
onderhoudsafdelingen hebben dan ook een grote verantwoordelijkheid om de goede
en vlotte werking van, deze regelmatig op hun limiet draaiend productieproces,
te garanderen”.
Dat in een dergelijk bedrijf, dat 925 personen tewerkstelt en circa 275.000 ton
plaatstaal en andere halffabrikaten produceert, het maintenance gebeuren een
belangrijke plaats inneemt, hoeft geen betoog. Bij Industeel België telt de
onderhoudsafdeling – die is opgesplitst in vijf gespecialiseerde afdelingen –
175 medewerkers die als doel hebben een belangrijke bijdrage te leveren om de
bedrijfsdoeleinden te realiseren. Dat de taak van Benoît Noël een veeleisende en
veelomvattende functie is mag ook blijken uit het uigebreide takenpakket en
verantwoordelijkheden. De kernsresultaatgebieden van de functie zijn veelzeggend
en omvatten o.a. de coördinatie en verbetering van het onderhoud van het
volledige machinepark,, inclusief people management en het ontwikkelen en
concretiseren van inzicht in de korte en lange termijn bedrijfsvisie,,
veiligheid, het implementeren en op punt stellen van een optimale kosten/baten
mix, in productie nemen van nieuwe machines en eventuele aanpassingen, waken
over de afgesproken budgetnormen, enz. Benoît Noël: “Bij Industeel België is
onderhoud een sterk gewaardeerde en zelfstandige divisie met een eigen visie en
onderhoudsplan, dat integraal deel uitmaakt van het algemeen bedrijfsbeleid.
Onze doelstelling is, zowel op korte-, middel- als lange termijn, dankzij
gebruikmaking van TPM (Total Productive Maintenance) nog beter in te spelen op
de specifieke eisen die een bedrijf als Industeel vraagt. Dit omvat dus ook het
verder ontwikkelen en implementeren van een onderhoudsvisie gericht op het
steeds verbeteren van de totale plant performance, preventief en predictief
onderhoud neerzetten, invoeren en uitbouwen van de installatiebeheerfuncties,
enz”.
Kort samengevat kan men stellen dat de onderhoudsdienst binnen Industeel België
instaat voor de gewenste beschikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid van het
machinepark tegen de meest economische voorwaarden door o.a. snel en efficiënt
herstelonderhoud, professioneel en effectief preventief en predictief onderhoud
waar nodig, ondersteunen van investeringsprojecten en
productiviteitsverbeteringen en technisch advies, met medewerkers die de
eigenheden van de installaties en de niet neergeschreven spelregels (know-how)
beheersen. <<
Belgisch Maintenance Manager van het Jaar 2005
Verdienstelijk
Hoe verdienstelijk alle deelnemende kandidaten ook mogen zijn, aan de eindmeet
kan er spijtig genoeg maar één winnaar worden bekroond. Desalniettemin hebben de
twee andere kandidaat Maintenance Managers van het Jaar 2005, te weten Herman
Aerts van Borealis en Vincent Van Coppenolle van Sidmar zich de voorbije maanden
onderscheiden door hun inzicht, gedrevenheid, strategisch inzicht en vernieuwing
en opwaarderen van het onderhoudsgebeuren binnen hun bedrijf, of een combinatie
van deze factoren.
Herman Aerts
Geboren in augustus 1957, promoveerde Herman Aerts aan het H.O.R.I.T.O. & HIK.
Geel als technisch ingenieur elektronica met optie elektriciteit, om vervolgens
een beloftevolle carrière uit te bouwen. Via een tussenstap bij Amoco Chemicals
kwam hij in 1987 bij Neste Chemicals terecht – dat na de fusie in 1994 met
Statoil, onder de naam Borealis verder werkte – waar zijn loopbaanontwikkeling,
via verschillende projecten zoals de opstart, commissioning en constructie van
nieuwe polypropyleen fabrieken in binnen- en buitenland, definitief vorm kreeg.
Momenteel bekleedt deze in Beringen tewerkgestelde kandidaat Maintenance Manager
van het Jaar 2005, de functie van ‘Plant Availability & QC & CDT Manager, waar
hij verantwoordelijk is voor drie plants (Beringen, Kallo en Zwijndrecht).
Borealis is een chemisch bedrijf waar, op jaarbasis, ongeveer 960.000 ton
polyolefinen (polypropyleen, polyetyleen en compounds) en 470.000 ton propyleen
wordt geproduceerd. Tijdens zijn drukke beroepsleven vond Herman Aerts toch nog
tijd om gedurende twaalf jaar avondschool te volgen voor o.a. information
scientist, measure & control technics, automation, maintenance- en
projectengineering, enz. Vervolgens volgde hij gedurende zes maanden ook nog een
management training in Lausanne.
Zoals de andere twee kandidaten is het ook voor Herman Aerts zijn eerste
deelname aan deze wedstrijd. De reden voor zijn deelname verwoordt hij als
volgt: “Dit is de eerste maal, en omdat we een drietal jaren geleden een
volledig nieuwe strategie uitgewerkt hebben voor onderhoud en engineering, dacht
ik dat het nu tijd was om aan te tonen hoe deze vernieuwing een volledig nieuwe
kijk geeft op het onderhoudsgebeuren. In plaats van onmiddellijk te denken aan
kosten, kent de klant de toegevoegde waarde die we creëren. Samen werken we aan
het maximaliseren van de OAE (Overall Asset Effectiveness). We brengen al de
productieverliezen in kaart en tonen de toegevoegde waarde door deze pro-actieve
aanpak, samen met productie”.
Bij Borealis is Herman Aerts dus verantwoordelijk voor de Plant Availability in
België. D.w.z. onderhoud, engineering, contracting & services, met daarbij ook
al de studies en projecten. Ook al de kwaliteitslabo’s vallen onder zijn
verantwoordelijkheid, en in het Belgium Leadership Team moet hij de
groepsstrategie vertalen in een Belgische strategie en deze implementeren.
Dergelijke veelzijdige job is geen sinecure, en Herman Aerts moet dus ook kunnen
rekenen op adequate en toegewijde medewerkers. “Mijn team bestaat uit zo’n 105
medewerkers over de drie locaties. Wij werken volwaardig zelfstandig met een
team dat focust op korte termijn en een aantal teams die steeds werken aan de
lange termijn aspecten. De technieken die we onder andere toepassen zijn
bijvoorbeeld: Risk Based werkorderselectie, RCM ‘Reliability Centred
Maintenance, Risk Based Inspection, Defect Elimination Process, Life Time
Extension plannen, enz. Plant Availability behoort dus duidelijk tot de core
business van het bedrijf met als doelstelling het maximaliseren van de
efficiëntie van de assets. We willen een leider zijn op gebied van veiligheid,
gezondheid, milieu en betrouwbaarheid van de installaties op een
kostencompetitieve manier. Gezien ik lid ben van het Belgium Leaadership Team en
ik rechtstreeks rapporteer aan Willy Raymaekers, onze General Manager voor
België en Jari Lethinen, Matrix Manager (group level), heb ik voldoende kunnen
bewijzen dat onderhoud een deel is van het core proces. Immers onderhoud bewijst
dagelijks zijn toegevoegde waarde. Samen met mijn team moeten wij de
doelstellingen van de site verwezenlijken en de weg van voortdurende verbeteren
verder bewandelen. Borealis Plant Availability België heeft tijdens de laatste
audit de hoogste score gehaald van al de Borealis vestigingen. Veiligheid,
klantentevredenheid en operationeel excellence zijn hierbij de kernpunten”. <<
Vincent Van Coppenolle
Deze 40-jarige burgerlijk ingenieur in de werktuigkunde, promoveerde in 1987 aan
de Rijksuniversiteit Gent. Na zijn studies startte deze gelukkig gehuwde vader
van twee dochters, onmiddellijk zijn beroepsloopbaan bij Picanol. Twee jaar
later, in 1989, stapte hij over naar Sidmar in Gent. De voornaamste reden voor
deze ‘switch’ was het feit dat er absoluut een onderhoudsjob werd beoogd. “Na
een achttal jaar als verantwoordelijke mechanisch onderhoud in de walserij, werd
ik verantwoordelijk voor een eerste groot project, namelijk de bouw van een
hefbalkoven. Het werd, samen met de vele medewerkers van de studiedienst, een
zeer leerrijke en vruchtbare periode”, aldus Vincent Van Coppenolle. Na deze
succesvolle realisatie bracht Vincent vervolgens drie jaar door in een
beloftevol R&D-project van directe reductie. Toen het project, om allerlei
redenen niet doorging, werd hij onmiddellijk aangesteld als assistent bouwleider
voor de bouw en inbedrijfname van de tweede continu gieterij. Toen ook dit
project voltooid was, ontwikkelde zijn loopbaan zich verder via een aantal
kleinere projecten in diverse delen van de fabriek. Onze gesprekspartner bleef
echter niet bij de pakken zitten, en tussen zijn drukke beroepsleven door,
maakte hij ook nog tijd vrij om een MBA-opleiding te volgen in Parijs aan de
ESCP-EAP, om vervolgens in juni 2004, aangesteld te worden als verantwoordelijke
voor de afdeling algemene diensten op Sidmar. Het is de eerste maal dat Vincent
Van Coppenolle deelneemt aan deze verkiezing. De reden voor zijn deelname is
o.a. het krijgen van een bevestiging voor hem en zijn medewerkers door een
professioneel extern team. Zelf formuleert hij het zo: “Het is in feite gestart
uit interesse om dus eens van buitenaf een assesment te krijgen over hoe we als
algemene onderhoudsafdeling scoren. Een tweede, andere belangrijke reden is ook
het netwerken. Ik vind dat wij, als onderhoudsspecialisten, veel te weinig
pogingen doen om van elkaars ‘vallen en opstaan’ te leren, en deze interessante
organisatie leek me een ideale ‘toegangspoort’. Ongeacht de uitslag van deze
verkiezing, voel ik me nu reeds geslaagd, want de opmaak van het ganse dossier
en de doorgedreven audit waren uiterst leerrijk. Ik kan het iedereen aanraden.
In feite zou men alleen al daarom de moeite moeten nemen”. Sidmar is een
geïntegreerd staalbedrijf waar uitsluitend vlakstaal wordt geproduceerd. Dit
houdt in dat op de site alle productiefaciliteiten aanwezig zijn: van haven over
cokesfabriek, sinterfabriek en hoogovens, tot staalfabriek, warm- en koudwals en
afwerkingslijnen. De ganse afdeling waarvoor Vincent verantwoordelijk is,
bestaat uit 425 personen, waarvan onderhoud aan loopkranen en centrale
werkplaats het grootste deel van uitmaakt. “Mijn taak kan het best omschreven
worden als het coördineren van de resources op de vele verschillende
vakdisciplines, om binnen bepaalde economische grenzen te voldoen aan de wensen
en vragen van alle interne klanten. Hiervoor kan ik beroep doen op een team van
‘lijnverantwoordelijken’ die de hiërarchische chefs zijn van de meestergasten
enerzijds en anderzijds op een team van ‘ondersteuningsverantwoordelijken’, die
vooral belast zijn met middelgrote verbeteringsprojecten”.Dat dergelijk zwaar
belaste afdeling niet alles zelf kan doen, lijkt ons nogal logische. Alhoewel…,
want volgens Vincent is outsourcing relatief nieuw in het bedrijf, en zijn ze
nog volop bezig met het evalueren van de eerste ervaringen. Van één feit is hij
echter overtuigd en dat is dat er voor de niet-core businessactiviteiten die
worden uitbesteedt aan een partner er een gezonde win-win situatie moet bestaan.
Als wij Vincent vragen hoe hij de toekomst van zijn afdeling binnen Sidmar ziet,
is hij optimistisch: “Als we kijken naar wat we in huis hebben op vlak van
stielkennis, hoe hoog de betrokkenheid en het engagement van ons mensen ligt en
het niveau van inzet, dan kunnen we enkel besluiten dat de startvoorwaarden in
elk geval ruimschoots zijn vervuld. De sleutel naar de toekomst ligt er volgens
mij dan ook in, om voor elke man, elke ploeg en elke sectie de juiste
doelstelling voorop te stellen en over voldoende flexibiliteit te beschikken om
deze continu variërende doelstelling te blijven beogen”. <<
Maintenance Manager belge de l’année 2005
Benoît Noël: le gagnant
En tant que moteur du secteur de la maintenance industrielle belge, la Bemas –
Belgian Maintenance Association –organisait, en collaboration avec Maintenance
Magazine, pour la huitième fois consécutive, l’élection du Maintenance Manager
belge de l’année. Après une course très serrée, Benoît Noël de la société
Industeel Belgique à Charleroi, a finalement été choisi comme lauréat.
Benoît Noël est ingénieur civil en mécanique. Agé de 36 ans, il termina ses
études en 1991 à la ‘Faculté Polytechnique de Mons’. Après ces études, ce
carolorégien d’origine, jeune papa de Lucie et Louise, démarra sa carrière à
l’ancienne Fafer (Fabrique de Fer de Charleroi), comme ingénieur au département
de maintenance du laminoir. Le tout nouveau ‘Maintenance Manager de l’année
2005’ est toujours actif dans cette entreprise sidérurgique internationale qui,
après avoir été reprise dans le groupe Arcelor, est aujourd’hui connue sous le
nom d’Industeel. «J’ai évolué au fil des ans au sein d’Industeel en travaillant
dans différents services et départements de maintenance. En 2003, j’ai été
désigné responsable de tous les départements de maintenance de la société.
Depuis, je fais également partie du comité de direction» explique Benoît Noël.
Benoît Noël participait pour la première fois à cette élection. Il voit sa
participation comme une opportunité idéale pour attirer l’attention sur un
groupe de collaborateurs performants et sur leurs réalisations en matière de
maintenance au sein d’Industeel Belgique. De concert avec les différents
responsables, les collaborateurs cherchent continuellement à améliorer
l’outil. «La participation à l’élection nous permet aussi de soumettre notre
stratégie de maintenance à la vision constructive de plusieurs spécialistes de
renom en maintenance. De fait, il n’est jamais trop tard pour apprendre et nous
avions là une superbe occasion de voir où nous en sommes, en tant qu’équipe,
dans le monde de la maintenance belge» ajoute-t-il. «Le parc de machines du site
est fortement sollicité par une production qui se spécialise de plus en plus
dans la fabrication d’aciers spéciaux, qui apportent une grande valeur ajoutée
mais sont complexes à produire. Nos départements de maintenance ont dès lors la
grande responsabilité de garantir le bon fonctionnement de ce processus de
production qui tourne régulièrement à sa limite.» Nul besoin de préciser que
dans une telle entreprise, qui emploie 925 personnes et produit environ 275.000
tonnes de feuilles d’acier et d’autres produits semi-finis, la maintenance
occupe un rôle capital. Le département de maintenance d’Industeel Belgique –
réparti en cinq départements spécialisés – compte 175 collaborateurs qui doivent
apporter une importante contribution à la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La vaste palette de tâches et responsabilités qu’assume Benoît
Noël souligne l’étendue et l’exigence de sa fonction. Les principaux objectifs
de sa fonction sont éloquents et comprennent entre autres la coordination et
l’amélioration de la maintenance du parc de machines, y compris la gestion du
personnel et le développement et la concrétisation de la perception de la vision
de l’entreprise à court et moyen terme, la sécurité, l’implémentation et la mise
sur pied d’une combinaison de coûts et profits optimale, la mise en service de
nouvelles machines, les éventuelles adaptations, la surveillance des normes
budgétaires convenues… «Chez Industeel Belgique, la maintenance est une division
indépendante et fortement appréciée. Elle fait intégralement partie de la
politique générale. Notre objectif - à court, moyen et long terme - est de
réagir encore mieux aux exigences spécifiques d’une entreprise comme Industeel,
en recourant à la TPM (Total Productive Maintenance). Cela implique donc le
développement et l’implémentation d’une vision de la maintenance, axée sur
l’amélioration continue de la performance globale de l’installation, la mise sur
pied d’une maintenance préventive et prédictive, l’introduction et le
développement des fonctions de gestion de l’installation…” En résumé, nous
pouvons dire que le service de maintenance au sein d’Industeel Belgique assure
la disponibilité, la fiabilité et la sécurité souhaitées du parc de machines,
aux conditions les plus économiques, grâce entre autres à une maintenance
curative rapide et efficace, une maintenance préventive et prédictive
professionnelle et effective là où cela s’avère nécessaire, un support des
projets d’investissements et des améliorations de productivité, des conseils
techniques… assurés par des collaborateurs qui maîtrisent les particularités des
installations et les règles tacites du jeu (know-how). <<
Maintenance Manager belge de l’année 2005
Exemplaires
Malgré tout le mérite des candidats participants, il n’y a toujours qu’un seul
vainqueur. Nonobstant, les deux autres candidats au titre de Maintenance Manager
de l’année 2005, à savoir Herman Aerts de Borealis et Vincent Van Coppenolle de
Sidmar, se sont distingués ces douze derniers mois par leur compréhension, leur
dévouement et leur perception, rénovation et valorisation stratégiques de la
maintenance au sein de leur entreprise.
Herman Aerts
Né en août 1957, Herman Aerts a étudié au H.O.R.I.T.O. & HIK de Geel comme
ingénieur technicien en électronique avec l’électricité en option. Il se lança
ensuite dans une carrière prometteuse. Après un passage chez Amoco Chemicals, il
aboutit en 1987 chez Neste Chemicals qui fusionna en 1994 avec Statoil pour
poursuivre ses activités sous le nom de Borealis. Sa carrière prit
définitivement forme avec divers projets comme le démarrage, la mise en service
et la construction de nouvelles usines de polypropylène en Belgique et à
l’étranger. Aujourd’hui, le candidat au concours de Maintenance Manager de
l’année 2005 occupe à Beringen la fonction de ‘Plant Availability & QC & CDT
Manager’. Il y est responsable de trois usines (Beringen, Kallo et Zwijndrecht).
Borealis est une société chimique où l’on produit, chaque année, environ 960.000
tonnes de polyoléfines (polypropylène, polyéthylène et composés) et 470.000
tonnes de propylène. Malgré une vie professionnelle bien chargée, Herman Aerts a
encore trouvé le temps de suivre durant douze ans des cours du soir, notamment
en information scientist, measure & control technics, automation et maintenance
& project engineering. Ensuite, il a suivi durant six mois une formation en
management à Lausanne. A l’instar des deux autres candidats, Herman Aerts
participe pour la première fois au concours. Il explique comme suit la raison de
sa participation. «C’est la première fois que je participe au concours. Comme
nous avions élaboré il y a trois ans une toute nouvelle stratégie pour la
maintenance et l’ingénierie, j’ai pensé qu’il était temps de montrer comment
cette rénovation apporte un nouveau regard sur la maintenance. Au lieu de penser
immédiatement aux coûts, le client connaît la valeur ajoutée que nous lui
apportons. Ensemble, nous cherchons à maximaliser l’OAE (Overall Asset
Effectiveness). Nous dressons la carte de toutes les pertes de production et
montrons la valeur ajoutée qui ressort de cette approche proactive, combinée à
la production. Nous travaillons comme une seule équipe aux mêmes objectifs et
sommes, ensemble, responsables des coûts et des résultats.» Herman Aerts est
donc responsable chez Borealis de la Plant Availability en Belgique. Cela
sous-entend la maintenance, l’ingénierie, le contracting et les services, de
même que les études et projets. Tous les laboratoires de qualité, où sont
effectués les derniers contrôles de qualité des produits finis, tombent sous sa
responsabilité. Au sein du Belgium Leadership Team, il doit traduire la
stratégie du groupe en une stratégie belge et l’implémenter. Un tel job
polyvalent n’est pas une sinécure et Herman Aerts doit pouvoir compter sur des
collaborateurs compétents et dévoués. «Mon équipe comprend quelque 105
collaborateurs répartis sur les trois sites. Nous sommes entièrement
indépendants. Une équipe se concentre sur le court terme et plusieurs équipes
travaillent sans cesse aux aspects long terme. Les techniques que nous
appliquons sont: sélection des ordres de travail Risk Based, RCM ‘Reliability
Centred Maintenance’, Risk Based Inspection, Defect Elimination Process, plans
de Life Time Extension…La Plant Availability fait donc clairement partie du
métier de base de la société et a pour objectif de maximaliser l’efficacité des
outils. Nous voulons être un leader en matière de sécurité, santé, environnement
et fiabilité des installations et ce, de manière concurrentielle. Vu que je suis
membre du Belgium Leadership Team et que je rapporte directement à Willy
Raymaekers, notre General Manager pour la Belgique, et à Jari Lethinen, Matrix
Manager (au niveau du group), j’ai pu suffisamment prouver que la maintenance
fait partie du processus de base. La maintenance démontre chaque jour sa valeur
ajoutée. Le tableau de bord des performances du site et des différentes usines
comprend des objectifs qui réclament notre contribution si l’on veut les
atteindre. Mon équipe et moi devons donc réaliser ensemble les objectifs du site
et emprunter la voie des améliorations continues. Borealis Plant Availability
Belgique a obtenu le meilleur score lors du dernier audit de tous les sites de
Borealis. La sécurité, la satisfaction du client et l’excellence opérationnelle
étaient les aspects clés.» <<
Vincent Van Coppenolle
Ingénieur civil en mécanique, Vincent Van Coppenolle termina ses études en 1987
à la Rijksuniversiteit Gent. Après ces études, cet époux comblé et père de deux
filles, démarra directement sa carrière chez Picanol. Deux ans plus tard, en
1989, il passa chez Sidmar à Gand. La principale raison de ce ‘changement’ était
la volonté absolue d’effectuer un job de maintenance. “Après une huitaine
d’années comme responsable de la maintenance mécanique du laminoir, j’ai été
désigné responsable d’un premier grand projet, à savoir la construction d’un
four à longerons mobiles. Ce fut tant pour moi que pour les nombreux
collaborateurs du service d’étude une période très instructive et productive”
remarque Vincent Van Coppenolle. Après cette réalisation réussie, Vincent
consacra les trois années suivantes à un projet prometteur de R&D en réduction
directe. Lorsque le projet fut arrêté pour diverses raisons, il fut
immédiatement désigné comme assistant du chef de construction pour la
construction et la mise en service de la deuxième fonderie continue. A la fin
dudit projet, il poursuivit sa carrière avec plusieurs petits projets dans
diverses parties de l’usine. Il ne s’arrêta toutefois pas là. Malgré une vie
professionnelle très intensive, il dégagea du temps pour suivre une formation en
MBA à Paris, à la ESCP-EAP. En juin 2004, il fut nommé responsable du
département services généraux chez Sidmar. Vincent Van Coppenolle participe pour
la première fois à cette élection. Il s’est inscrit dans le but notamment
d’avoir l’avis d’une équipe professionnelle externe sur son travail et celui de
ses collaborateurs. Il formule sa motivation comme suit: “Tout a commencé par
l’envie de savoir comment sont évaluées les performances de notre département de
maintenance générale à l’extérieur. La mise en réseau est une deuxième raison
importante. Je trouve qu’en tant que spécialistes de la maintenance, nous
faisons trop peu d’efforts pour tirer des leçons des déboires et réussites de
chacun. Cette organisation intéressante me semblait une ‘porte d’accès’ idéale.
Quel que soit le résultat de cette élection, j’estime déjà avoir réussi car la
réalisation du dossier et l’audit très poussé qui suivit, furent
particulièrement enrichissants. Je conseille à tous de participer. En fait, ces
raisons à elles seules valent la peine de participer.” Sidmar est une entreprise
sidérurgique intégrée qui fabrique exclusivement de l’acier plat. Le site
comprend par conséquent toutes les facilités de production: port, cokerie, usine
d’agglomération et hauts fourneaux, aciérie, laminoirs à chaud et à froid et
lignes de finition. Le département entier qui tombe sous la responsabilité de
Vincent compte 425 personnes qui se chargent principalement de la maintenance
des ponts roulants et de l’atelier central. “Ma tâche consiste surtout à
coordonner les ressources des nombreuses disciplines différentes, afin de
répondre dans certaines limites économiques aux souhaits et demandes de tous les
clients internes. Pour ce faire, je peux faire appel d’une part, à une équipe de
‘responsables de ligne’ qui sont les chefs hiérarchiques des contremaîtres et
d’autre part, à une équipe de ‘responsables de support’ qui sont surtout chargés
de projets d’amélioration de taille moyenne.» Il semble assez logique qu’un
département aussi sollicité ne puisse pas se charger seul de tout. Bien que… De
fait, selon Vincent, l’externalisation est un concept relativement neuf dans
l’entreprise qui évalue pour l’heure ses premières expériences. Il est toutefois
convaincu d’une chose, à savoir qu’il faut respecter une situation win-win saine
pour les activités qui, ne relevant pas du métier de base, sont sous-traitées à
un partenaire. Si nous demandons à Vincent comment il voit l’avenir de son
service au sein de Sidmar, il se montre optimiste: «Si nous regardons ce que
nous avons en interne en matière de savoir-faire spécifique, d’implication et
d’engagement de notre personnel, nous pouvons dire que les conditions de départ
sont à coup sûr largement remplies. La clé de l’avenir consiste dès lors, selon
moi, à définir pour chaque homme, chaque équipe et chaque section, le bon
objectif et à disposer d’une flexibilité suffisante afin de tendre
continuellement à cet objectif en perpétuelle évolution.” <<
|
