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MRO
Belangrijk en complex
version française
Iedereen die betrokken is bij onderhoud beseft maar al te goed dat er grote
strategische verschillen zijn met het beheer van grondstoffen of componenten
voor productie. Er is dan ook specifiek materiaalbeheer nodig om binnen het
beperkte budget het juiste wisselstuk in de juiste hoeveelheid te garanderen op
het moment dat het nodig is. Het spreekt voor zich dat wisselstukken niet gemist
worden totdat ze ergens nodig zijn.
Op zich is MRO beheer een complexe en erg uiteenlopende discipline. De
combinatie van de heterogeniteit van SKU’s (Stock Keeping Units) en de gevolgen
van bepaalde handelingen bevestigen de brede waaier van karakteristieken die
eigen zijn aan de MRO familie. Zo behoren de componenten van industriële
installaties, kantoorbenodigdheden, chemische producten, veiligheidsmaterialen
en hygiënische voorzieningen allemaal tot de MRO inventaris. Men kan
verschillende gevolgen verwachten wanneer één van deze elementen niet aanwezig
is, gaande van een verdwenen paperclip tot grote logistieke problemen bij een
defect aan een productiesysteem.
Beslissingondersteunende concepten
Het is duidelijk dat tijdens veel dagelijkse activiteiten van een bedrijf
MRO-materiaal gebruikt wordt. Elke keer dat er een lamp vervangen wordt, een
machine hersteld wordt of een productieinstallatie een onderhoudsbeurt krijgt,
is er MRO-materiaal aanwezig. Toch is het opmerkelijk dat er vaak veel geld
uitgegeven wordt aan MRO-materiaal, maar het beleid terzake nog vrij vaak ad hoc
gebeurd. Vandaar dat MRO voorraden vaak verre van optimaal zijn en dat de
bevoorradingsstrategieën nog niet helemaal geoptimaliseerd zijn. Bedrijven
beginnen te beseffen dat de mogelijkheden tot verbetering bij MRO beheer erg
hoog liggen. Besparingen van 20 tot 30% zijn mogelijk mits het toepassen van
beslissingsondersteunende concepten, afhankelijk van de mate waarin het
onderhoudssysteem zich ontwikkeld heeft en van de grootte van de organisatie.
In de praktijk is de toepassing van een adequaat MRO voorraadbeleid niet evident
omwille van de complexiteit ervan. De aangepaste bevoorradingsmethodes zouden
toegepast moeten worden op de verschillende onderdelen. In dit artikel stellen
wij enkele richtlijnen voor om te beslissen welk type van controle nodig is.
Onze aandacht gaat uit naar een subgroep van MRO materiaal: Maintenance and
repair parts (wisselstukken). Deze stukken kunnen ofwel door de MRO-gebruiker
gestockeerd worden als “spare parts” ofwel door de MRO-leverancier als “service
parts”. In beide gevallen gaat het om hetzelfde fysieke onderdeel, maar ze
situeren zich in een verschillende business context. De MRO-gebruiker wil
namelijk eventuele tekortkomingen vermijden tegen een optimale kost, terwijl de
MRO-leverancier de verkoop van service parts ziet als een winstgevende
activiteit (profit center).
Wanneer voorraden van wisselstukken geoptimaliseerd worden, moet men de
beslissingen omtrent bevoorrading afwegen (Wat, hoeveel en waar moeten we
stockeren? En wanneer moeten wij de onderdelen bestellen?) ten opzichte van
tegenstrijdige cost-drivers: “het stockeren van een onderdeel om de stock-out
kosten te minimaliseren” versus “het reduceren van de totale eigendomskosten”.
Dit komt neer op wat de enige reden zou moeten zijn voor een MRO-gebruiker om
een spare parts voorraad aan te houden: “het reduceren van MTTR
(Mean-Time-To-Repair) van cruciaal materiaal aan een zo laag mogelijke kost”.
Alle andere noodzakelijke onderdelen zouden gecentraliseerd en gecontroleerd
moeten worden als service parts door de MRO-leverancier. De beslissing of een
onderdeel bewaard moet worden als spare part (MRO-gebruiker) of als service part
(MRO-leverancier) is niet gemakkelijk en item-afhankelijk. Het is belangrijk dat
een goede probleemanalyse gebeurt en er een goed onderscheid gemaakt wordt
tussen de verschillende onderdelen om de gepaste vooraadbeheersmechanismen toe
te passen. Die mechanismen mogen niet los van elkaar staan en speciale aandacht
moet uitgaan naar het raakvlak tussen de gebruiker en de leverancier. De
beslissingen omtrent de MRO voorraad vormen van nature uit een dynamisch
probleem, hetgeen een steeds terugkerende oplossingsmethode impliceert die als
volgt verloopt:
§ Identificatie van de juiste SKU mix door de onderhoudsconcepten
§ Indeling van de SKU volgens relevante criteria
§ Toepassing van de geschikte gezamenlijke controlemechanismen tussen
MRO-gebruiker en MRO-leverancier
§ Nazicht en evaluatie van de leemte tussen de gewenste en de huidige situatie
Indeling van de onderdelen
Aan het CIB (Centrum voor Industrieel beleid) van de K.U.Leuven worden de
wisselstukken parts ingedeeld volgens vier verschillende controle-eigenschappen:
kritikaliteit, specificiteit, waarde en vraagpatroon. Voor elke relevante
combinatie van deze eigenschappen stellen we voor om beleidslijnen voor
stockcontrole toe te passen die de trade-off in evenwicht brengen: de
beschikbaarheid van de onderdelen (service niveau) versus de eigendomskosten.
Bij de toepassing van deze richtlijnen wordt hier de nadruk voornamelijk gelegd
bij de noden van de MRO-gebruiker.
De classificatie bestaat uit twee delen. In eerste instantie worden
‘kritikaliteit’ en ‘specificiteit’ in acht genomen om de categorie van de SKU
vast te leggen (i.e. niet-kritische items, strategische items, kritische items
en speciale items). Daarna houden we rekening met het ‘vraagpatroon’ en de
‘waarde’ van het item om de specifieke controlemechanismen te creëren voor elke
categorie. In sommige categorieën is het mogelijk en raadzaam om meer
gespecialiseerde controlemechanismen toe te passen dan in andere gevallen.
Om te beslissen of een item al dan niet gestockeerd moet worden, dienen eerst
volgende vragen beantwoord te worden: (1) Is het een kritisch item? (2) Is het
nodig om dit item in stock te hebben?. De kritikaliteit van een onderdeel is de
combinatie van twee condities: proceskritikalitiet en controlekritikaliteit.
Proceskritikaliteit verwijst naar problemen betreffende veiligheid, economische
en operationele aspecten van de faling van een onderdeel. Controlekritikalitiet
verwijst naar de capaciteit om eender welke vorm van tekortkoming te voorspellen
en/of de tekortkomingen onder controle te houden. Bijvoorbeeld, een defect van
een onderdeel kan een heel hoge proceskritikaliteit inhouden omwille van het
verlies van de productie, tweederangsschade, gevolgen betreffende kwaliteit,
etc... maar wanneer iemand dit defect heel precies kan voorspellen en tijdig
maatregelen kunnen genomen worden (preventief of predictief onderhoudsysteem)
is de controlekrikaliteit erg laag. In de realiteit zien we dat de kritikaliteit
van alle onderdelen een compromis is tussen zowel proces- als
controlekritikaliteit, waarbij zowel kost aanvaardbaar risico een rol spelen.
Eenmaal dat de kritikaliteit van een onderdeel vastgelegd is, moet men de
specificiteit in acht nemen. Dit laat toe de wisselstukken onder te brengen in
een tweededimensionaal schema, met als dimensies kritikaliteit en specificiteit.
Afhankelijk van het kwadrant in het schema (de zogenaamde klassen) kan de
MRO-gebruiker beslissen of een item al dan niet gestockeerd moet worden en welk
type van controle er gehandhaafd moet worden. Bijvoorbeeld, als een onderdeel
specifiek is voor de gebruiker, zal de MRO-gebruiker een eerder beperkte
flexibiliteit hebben en zal veel afhangen van de lokale omstandigheden (b.v.
mogelijk lokale fabrikanten?) of van de BTO (Built-To-Order) leveringstermijn
van OEM waarbij steeds een minimumstock vereist zal zijn. Op lange termijn
moeten MRO-gebruikers streven naar meer normalisering. MRO-gebruikers hebben
meer onderhandelingsmacht wanneer onderdelen meer gestandaardiseerd zijn, wat de
implementatie van dynamische win-win controlemechanismen vergemakkelijkt. Zelfs
door samen te werken met andere MRO-gebruikers kunnen ze gebruik maken van het
portfolio effect van voorraad.
Bijkomende criteria
De trade-off is niet altijd gemakkelijk en bijkomende criteria zijn nodig om
efficiënte controlemechanismen toe te passen. Er kan gekozen worden voor
aangepaste voorraadbeheersystemen binnen de categorieën wanneer men rekening
houdt met de waarde en het vraagpatroon van het onderdeel. De waarde van een
onderdeel moet voor een evenwicht zorgen tussen de controlemechanismen en diens
mogelijkheden om te besparen, terwijl een grondige analyse van het vraagpatroon
zou moeten uitmaken of SIC (statistical inventory control) methoden al dan niet
toepasbaar zijn. Veelal is hiervoor data vereist die niet altijd beschikbaar is
in de gewenste vorm. Wat wel voor de hand ligt, is dat de aandacht van de
MRO-gebruiker voornamelijk moet uitgaan naar de kritische en strategische stock
items waarbij men de verantwoordelijkheid van de niet-kritische items zoveel
mogelijk moet proberen te leggen bij de MRO-leverancier. Figuur 2 stelt de
richtlijnen voor van dit beleid per klasse.
Hoewel het indelen in klassen niet altijd gemakkelijk is, loont het wel de
moeite de oefening te doen. Dit verschaft inzicht en verscherpt de operationele,
economische en tactische focus. Het toepassen van aangepaste gemeenschappelijke
beleidssystemen voor voorraadbeheer van MRO-materiaal (en hier zijn heel veel
modellen beschikbaar) kan hierdoor een aanzienlijke kostenbesparing teweeg
brengen.
Alejandro Parodi, Liliane Pintelon
Centrum voor Industrieel Beleid, K.U.Leuven
Dit artikel is gebaseerd op een lopend wetenschappelijk onderzoek aan het
Centrum voor Industrieel Beleid van de K.U.Leuven. Voor meer informatie kunt u
contact opnemen met de auteur via e-mail: Alejandro.Parodi@cib.kuleuven.be of
via telf: +32-(0)16-32.24.98
MRO
Important et complex
Quiconque est impliqué dans l’entretien ne comprend que trop bien qu’il existe
d’importantes différences stratégiques dans la gestion des matières premières ou
composants pour la production. Il faut dès lors une gestion spécifique du
matériel afin de garantir la pièce de rechange correcte, dans les quantités
exactes, au moment voulu, avec un budget limité. Il va de soi que les pièces de
rechange ne sont pas indispensables, jusqu’au moment où on en a besoin quelque
part.
En soi, la gestion MRO est une discipline complexe et très diversifiée. La
combinaison de l’hétérogénéité des SKU (Stock Keeping Units) et les conséquences
de certaines manipulations, confirment le large éventail de caractéristiques
propres à la famille MRO. Font notamment partie de l’inventaire MRO: les
composants des installations industrielles, le matériel de bureau, les produits
chimiques, les matériels de sécurité et les équipements sanitaires. On peut dès
lors s’attendre à des conséquences diverses lorsqu’un des éléments manque,
allant d’un serre-papier qui a disparu, aux problèmes logistiques importants en
cas de panne à un système de production.
Concept de support aux décisions
Il est clair qu’au cours des nombreuses activités quotidiennes d’une
entreprise, on utilise du matériel MRO. Chaque fois qu’il faut remplacer une
ampoule, qu’une machine est réparée ou qu’une installation de production subit
un entretien, il y a du matériel MRO. Pourtant, il est frappant de constater que
l’on consacre souvent beaucoup d’argent au matériel MRO, mais que la gestion se
fait encore souvent ad hoc. C’est pourquoi, les stocks MRO sont souvent loin
d’être optimal et que les stratégies d’approvisionnement ne sont pas encore
totalement optimalisées. Les entreprises commencent à réaliser que les
possibilités d’amélioration par la gestion MRO sont très élevées. Des économies
de 20 à 30% peuvent être réalisées, à condition d’appliquer des concepts de
support aux décisions, en fonction de la mesure dans laquelle le système
d’entretien s’est développé et de l’importance de l’organisation.
En pratique, l’application d’une politique de stock MRO adéquate n’est pas
évidente, en raison de sa complexité. Les méthodes adéquates d’approvisionnement
devraient être appliquées sur les différents éléments. Dans cet article, nous ne
proposons que quelques lignes de conduite, afin de décider quel type de contrôle
est nécessaire. Notre attention s’est portée sur le sous-groupe du matériel MRO:
Maintenance and Repair Parts (pièces de rechange). Ces pièces peuvent soit être
stockées par l’utilisateur MRO comme «spare parts» soit par le fournisseur MRO
comme «service parts». Dans les deux cas, il s’agit de la même pièce physique,
mais elles se situent dans des contextes industriels différents. L’utilisateur
MRO souhaite éviter la pénurie éventuelle contre un coût optimal, tandis que le
fournisseur MRO considère la vente de service parts comme une activité lucrative
(profit center). Lorsque les stocks de pièces de rechange sont optimalisées, il
faut peser le pour et le contre des décisions en matière d’approvisionnement
(Quoi, combien et où devons-nous entreposer? Quand devons-nous commander les
pièces), comparé aux cost-drivers contradictoires: «le stockage d’une pièce
détachée afin de minimaliser le coût de stock-out» versus « la réduction des
frais totaux de propriété». Ceci correspond à ce qui devrait être la seule
raison pour l’utilisateur MRO de garder une réserve spare parts: «la réduction
du MTTR (Mean-Time-To-Repair) de matériel crucial au coût le plus faible».
Toutes les autres pièces détachées nécessaires devraient être centralisées et
contrôlées comme service parts par le fournisseur MRO. La décision de savoir si
une pièce doit être conservée comme spare part (utilisateur MRO) ou comme
service part (fournisseur MRO) n’est pas facile et dépend de l’objet. Il est
important de faire une bonne analyse du problème et de bien distinguer les
différentes pièces afin d’appliquer les mécanismes de gestion des stocks
adéquats. Ces mécanismes ne peuvent pas être séparés les un des autres et il
faut consacrer une attention particulière aux points communs entre l’utilisateur
et le fournisseur. Les décisions relatives au stock MRO constituent
naturellement un problème dynamique, ce qui implique toujours une solution
récurrente qui se déroule comme suit:
§ identification du mélange SKU correct des concepts d’entretien
§ Répartition des SKU selon des critères importants
§ Application de mécanismes de contrôle communs adaptés entre l’utilisateur et
le fournisseur MRO
§ Vérification et évaluation des lacunes entre la situation souhaitée et la
réalité.
Répartition des pièces détachées
Le CPI (Centre de politique industrielle) de la K.U. Leuven répartit les
pièces détachées selon quatre propriétés de contrôle différentes: criticité,
spécificité, valeur et modèle de la demande. Pour chaque association importante
de ces propriétés, nous proposons d’appliquer des lignes de conduites pour le
contrôle des stocks, équilibrant le trade-off: la disponibilité des pièces
(niveau service) par rapport aux coûts de propriété. Lors de l’application de
ces lignes de conduite, on insiste davantage sur les besoins de l’utilisateur
MRO.
La classification comprend deux parties. Premièrement, la ‘criticité et la
‘spécificité’ sont prises en compte, afin de définir la catégorie SKU (en
d’autres termes, les items non critiques, stratégiques, critiques et spéciaux).
Ensuite, nous tenons compte du ‘modèle de la demande’ et de la ‘valeur’ de
l’item, afin de créer les mécanismes de contrôle spécifiques pour chaque
catégorie. Dans certaines catégories, il est possible, voire conseillé,
d’appliquer plus de mécanismes de contrôles spécialisés que dans d’autres.
Afin de décider si un item doit être stocké ou non, il faut d’abord répondre aux
questions suivantes: (1) Est-ce un item critique? (2) Est-il nécessaire de
l’avoir en stock? La criticité d’une pièce détachée est l’association de deux
conditions: la criticité du processus et la criticité du contrôle. La criticité
du processus réfère aux problèmes en matière de sécurité, d’aspects économiques
et opérationnels de la défaillance d’un élément. La criticité de contrôle fait
référence à la capacité de prévoir n’importe quelle forme de lacune et/ou de
contrôler les lacunes. Par exemple, la panne d’une pièce peut impliquer une très
importante criticité du processus en raison de la perte de production, de dégâts
de second degré, de conséquences en fait de qualité, etc. mais lorsque quelqu’un
peut prédire avec beaucoup de précision cette panne et que des mesures peuvent
être prises à temps (système d’entretien préventif ou prédictif), la criticité
de contrôle est très faible. Dans la réalité, nous constatons que la criticité
de toutes les pièces est un compromis aussi bien entre la criticité de processus
et celle de contrôle, dans laquelle tant le coût, qu’un risque acceptable jouent
un rôle.
Une fois que la criticité d’une pièce est déterminée, il faut s’occuper de la
spécificité, ce qui permet de placer les pièces détachées dans un schéma
bidimensionnel, dont les dimensions sont la criticité et la spécificité. En
fonction du quadrant dans le schéma (les soi-disant classes), l’utilisateur MRO
peut décider si un objet doit être oui ou non stocké et quel type de contrôle il
faut effectuer. Par exemple, si une pièce détachée est particulière aux
conditions locales (p.ex. d’éventuels fabricants locaux?) ou dépend du délai de
livraison BTO (Built-To-Order) d’un OEM, où un stock minimum sera nécessaire. A
long terme, les utilisateurs MRO doivent s’efforcer de normaliser davantage. Les
utilisateurs MRO ont plus de puissance dans la négociation lorsque les pièces
détachées sont davantage standardisées, ce qui facilite l’implémentation de
mécanismes de contrôle sous forme gagnante dynamique pour les deux parties. Même
en collaborant avec d’autres utilisateurs MRO, ils peuvent utiliser l’effet
portefeuille des stocks.
Critères supplémentaires
Le trade-off n’est pas toujours facile et il faut des critères
supplémentaires afin d’appliquer les mécanismes de contrôle efficaces. On peut
choisir pour des système de gestion des stocks adaptés, à l’intérieur des
catégories, lorsqu’on tient compte de la valeur et du modèle de demande de la
pièce. La valeur d’une pièce doit garantir un équilibre entre les mécanismes de
contrôle et leurs possibilités de faire des économies, tandis qu’une analyse
approfondie des modèles de demande devrait permettre de détecter si les méthodes
SIC (statistical inventory control) sont applicables ou non. En général, il faut
pour cela des données qui ne sont pas toujours disponibles dans la forme
souhaitée. Par contre, ce qui est disponible est que l’attention de
l’utilisateur MRO doit essentiellement se focaliser sur les stocks critiques et
stratégiques d’items, à partir desquels il faut le plus possible tenter de
mettre la responsabilité des items non critiques du côté du fournisseur MRO. La
figure 2 représente les lignes de conduite de cette politique par classe.
Bien que la répartition en classes ne soit pas toujours aussi facile, cela vaut
la peine de faire l’exercice. Celui-ci donne une idée et renforce le focus
opérationnel, économique et tactique. L’application des systèmes de politique
commune adaptés pour la gestion des stocks de matériel MRO (et ici de très
nombreux modèles sont disponibles) peut entraîner une économie considérable.
Alejandro Parodi, Liliane Pintelon
Centrum voor Industrieel Beleid, K.U. Leuven
Cet article est basé sur une étude scientifique en cours au Centre de Stratégie
Industrielle de la K.U. Leuven. Pour de plus amples informations vous pouvez
contacter l’auteur via e-mail: Alejandro.Parodi@cib.kuleuven.be ou par
téléphone: +32 (0)16-32 24 98
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