Outsourcing
Wanneer uitbesteden?

version française

Outsourcing staat al vele jaren in de belangstelling. Na een aanvankelijke juichstemming volgde een periode met behoorlijke kritiek. De laatste jaren zijn de meningen echter wat gematigd en is de teneur dat outsourcing voordelen kan opleveren, mits er goed mee omgegaan wordt. Maar wanneer wordt er nu goed met outsourcing omgegaan? Wanneer heb je het belsuitvormingstraject zorgvuldig doorlopen?

De centrale vraagstelling is: “Welke beslissingen moeten in welke volgorde worden genomen om een traject van outsourcing succesvol te laten verlopen?” Om op deze vraag te kunnen antwoorden moeten we echter wel eerst de definitie van outsourcing vastleggen. Een definitie die deze problematiek nog het best benadert kan als volgt worden omschreven: “Outsourcing is de overgang van (delen van) middelen, mensen en/of activiteiten naar één of meerdere leveranciers, opdat deze onder het management van de leverancier(s) de vereiste resultaten behalen”.

Uitdagingen
Outsourcing is een uitgesproken lange-termijnstrategie. Activiteiten uit handen geven om ze door derden te laten uitvoeren veronderstelt een hechte vertrouwensrelatie tussen uitbesteder en uitvoerder. Of dat lukt, hangt af van de manier waarop de outsourcer de uitdaging aanpakt én van de manier waarop de leverancier(s) dat doet. Zo zijn er voor beide partijen wel een aantal uitdagingen waaraan moet worden voldaan. Zo is het voor de outsourcer belangrijk dat het proces binnen de eigen organisatie van het bedrijf wordt aanvaardt. Ook moeten de verwachtingen en doelstellingen op elkaar worden afgestemd en het partnership worden hardgemaakt, want de klant dient zijn verwachtingen te vertalen in resultaten en resultaatgebieden. Ook de aflijning van de verantwoordelijkheden veronderstelt een precieze afbakening van de processen, waarbij de rol van het interne management (strategisch) moet worden begrensd en afgebakend alsook die van de leverancier (operationeel tactisch). Daarnaast dient het outsourcende bedrijf ook zijn eigen kosten mee in rekening te brengen. Voor wat betreft de leverancier zullen zijn methodes en aanpak bepalend zijn voor het succes van een outsourcing-relatie. De partner-leverancier moet specialistisch zijn in het management van de diensten waarvoor hij door de outsourcer wordt aangesproken. Dit slaat o.a. op marktkennis, competentie en inzicht. Het management moet dus duidelijk omschreven worden in termen van processen en de leverancier moet over de nodige methoden en methodologie beschikken om deze te implementeren. Ook de communicatie rond de te verwachten resultaten is belangrijk om de verwachtingen van de klant niet te beschamen.

Kerntaken
Bedrijven kunnen dus goede redenen hebben om activiteiten uit te besteden. Langs economische kant kan het bedrijf zijn kosten (inclusief interne) drukken, ontstaat er een grotere kostentransparantie en door hun grotere specialisatie kunnen derden betere kwaliteit afleveren. Die derden kunnen ook een schaalvoordeel aanreiken dat voor bepaalde activiteiten/diensten dikwijls niet in eigen huis aanwezig is, en een bedrijf dat randactiviteiten uitbesteedt kan zich gemakkelijker concentreren op zijn kernactiviteiten en die dus optimaliseren. De zogenaamde kernactiviteiten bepalen dus het wezen van de organisatie, de missie, strategie en de productiviteit. Het afstoten van kerntaken maakt het eigen bedrijf dus afhankelijker van toeleveranciers en derden. Wie machines, computers, auto’s of andere toestellen assembleert en de benodigde technici van elders moet betrekken loopt het risico dat er op het moment van een groot order te weinig vakkrachten aanwezig zijn. Het bedrijf moet er dus steeds op letten dat de kernactiviteiten niet te nauw begrensd zijn. Strategische inzichten willen nog wel eens veranderen en dat is vervelend als die nu ineens belangrijke kerntaak net vorig jaar de deur werd uitgedaan.

Kosten en baten
Het uitbesteden van taken of activiteiten behoord uiteraard kwalitatief, kwantitatief en financieel ook het nodige op te leveren. Kleinere nevenactiviteiten kunnen door de grootschaligheid van andere aanbieders vaak efficiënter, beter, flexibeler en voordeliger uitgevoerd worden. Heeft een bedrijf maar één technieker/onderhoudsman in dienst en wordt die ziek, dan kan dat een probleem opleveren. Een gespecialiseerd toeleverancier beschikt daarentegen over een groot oproep-potentieel en kan een open gevallen plaats gemakkelijk opvullen. Ook kan hij voordeliger werken en een beter kwaliteitsbeleid nastreven. Bekende ICT-voorbeelden van effectieve outsourcing zijn het aansluiten bij grote helpdesks en contracten met reparatie- en onderhoudsbedrijven. Die voorzien in een betere up-to-date scholing, 24-uurs bezetting en een stuk flexibeler personeelsinzet.

Managable?
Een veel gehoorde reden voor outsourcing is dat het eigen management geen tijd of ruimte voor de bepaalde activiteiten heeft. Laat een ander dat dus maar doen. Maar wat moet die ander dan eigenlijk precies doen? Als het eigen management dat ook niet weet wordt het wel moeilijk uitbesteden. Het eigen management dient daarom goede kaders of raamwerken aan te geven. Wat wordt er verwacht? Om welke taken gaat het? Wat zijn de kwaliteitseisen? Wat mag het gaan kosten? Een andere belangrijke managementkeuze is die tussen outsourcing en de volgende alternatieven voor uitbesteding:
§ een joint venture tussen de eigen interne en een aanvullende of ondersteunende dienstverlener;
§ een interne dienst een stuk verzelfstandigen tot een marktconform werkende dienst;
§ de eigen dienst aan een derde exploitant verkopen en vervolgens de uit te voeren activiteiten dan weer inhuren;
§ een zelfstandige (werk-)maatschappij van de voormalige interne dienst maken en de afname van de activiteiten contractueel vastleggen.

Addertje onder het gras
Onze economie wordt een kenniseconomie. Toegevoegde economische waarde is nu hoofdzakelijk ‘weten’, want vandaag de dag bestaat onze economie er in kennis te verwerven, deze op te slaan, te manipuleren en door te spelen aan anderen. Er is nu zodanig veel kennis en deze neemt exponentieel zo snel toe, dat geen enkele onderneming nog alle kennis in huis kan hebben, die nodig is om het beste product te maken of dienst te leveren aan de beste prijs. Al die kennis in huis hebben is trouwens ook niet nodig, want wij kunnen die kennis die nodig is verkrijgen van overal, vanuit de ganse wereld, langs de moderne informatiestromen, bij wijze van bits. Maar toch ligt het niet zo eenvoudig. Veronderstel dat een bedrijf zijn kosten wenst te drukken door een bepaalde activiteit uit te besteden. Die activiteit(en) kunnen dan worden uitgevoerd door bedrijven die tot een andere bedrijfssector behoren en meteen onder een ander paritair comité ressorteren, waar de loonkost lager of hoger ligt. Maar, het weze herhaald, zo simpel is het echter niet. België is immers een land van verworven rechten. Met de outsourcing van een dienst of activiteit gaan immers ook bepaalde werknemers mee. Inderdaad, in geval van overgang van onderneming of een deel ervan, kunnen werknemers meegaan. Echter de CAO betreffende de overgang van ondernemingen en de verworven rechten van werknemers – met name een Europese richtlijn van 29 juni 1998 – stelt: “Wanneer er een economische eenheid wordt overgedragen, die haar identiteit behoudt, waaronder een geheel van georganiseerde middelen wordt verstaan, …”. De overeenkomst die uw bedrijf met zijn onderaannemer(s) sluit, is ter zake medebepalend. Meer nog. Een wet van 1968 betreffende de CAO’s en de paritaire comités bepaalt dat de nieuwe werkgever de collectieve arbeidsovereenkomsten, die uw bedrijf verbonden, verder dient na te leven. M.a.w. ook de door uw bedrijf afgesloten CAO’s en de sectorale collectieve arbeidsvoorwaarden gaan mee. En, afhankelijk van de sector waarin een bedrijf actief is, kan dit soms een voordeel zijn maar ook een nadeel. Daarenboven is er ook nog zoiets als de incorporatie van lonen en arbeidsvoorwaarden in de individuele arbeidsovereenkomst. Dit betekent dat de collectieve vastgelegde lonen deel uit maken van de individuele arbeidsovereenkomst, tenzij de CAO een uitdrukkelijke clausule zou bevatten, die deze incorporatie uitsluit. Dit is evenwel zelden het geval. M.a.w. normaal nemen uw vroegere werknemers hun vroegere arbeidsovereenkomsten eveneens mee naar hun nieuwe werkgever. Alleen de nieuwe werknemers, die de nieuwe baas zelf aanwerft vallen onder de goedkopere (of duurdere) CAO’s van de eigen sector. Of er dan veel besparingen te bespeuren vallen is een andere zaak.
Hubert Lahaut

Outsourcing – Aide extérieure
Quand sous-traiter

Le ‘outsourcing’ est en vogue depuis plusieurs années déjà. Après un début enthousiaste, une période de nombreuses critiques a suivi. Ces dernières années, les avis sont plus nuancés et la teneur est que la sous-traitance peut offrir des avantages, moyennant une bonne utilisation. Mais quand est-ce que la sous-traitance est-elle bien appliquée ? Quand est-ce que vous avez parcouru le trajet décisionnaire soigneusement ?

La question centrale est: «Quelles décisions doivent être prises et dans quel ordre afin que le trajet du ‘outsourcing’ se déroule sans problèmes ?» Afin de pouvoir répondre à cette question, nous devons commencer par bien définir le ‘outsourcing’. La définition qui traduit le mieux possible cette problématique est la suivante: «Outsourcing est confier (des parties de) des moyens, hommes et/ou activités à un ou plusieurs fournisseurs, afin d’obtenir les résultats escomptés sous la direction de ce(s) fournisseur(s)».

Défis
La sous-traitance est clairement une stratégie à long terme. Confier des activités à l’extérieur afin de les faire réaliser par des tiers suppose une excellente relation de confiance entre le client et l’exécutant. La réussite dépend de la manière dont le sous-traitant approche le défi et de la manière dont le(s) fournisseur(s) s’acquitte de sa/leur tâche. Il y a donc plusieurs défis pour les deux parties. Pour le client, il est important que le processus soit accepté par l’organisation propre de l’entreprise. Les attentes et les objectifs doivent correspondre et le partenariat doit être prouvé, car le client doit traduire ses attentes en résultats et domaines de résultats. La définition des responsabilités suppose une délimitation précise des processus, dans lesquels le rôle de la direction (stratégique) interne doit être limité et délimité, ainsi que celui du fournisseur (opérationnel, tactique). En outre, la société confiant le travail à l’extérieur doit imputer ses propres frais. En ce qui concerne le fournisseur, ses méthodes et son approche seront déterminantes pour la réussite d’une relation de sous-traitance. Le partenaire fournisseur doit être spécialisé dans le management des services pour lesquels le ‘outsourcer’ s’adresse à lui. Ceci implique notamment la connaissance du marché, la compétence et la perspicacité. Le management doit donc être clairement défini en termes de processus et le fournisseur doit disposer des méthodes et de la méthodologie nécessaires afin de les implémenter. La communication relative aux résultats escomptés est importante afin de ne pas trahir les attentes du client.

Tâches principales
Les entreprises peuvent donc avoir de bonnes raisons pour sous-traiter certaines activités. Du côté économique, l’entreprise peut comprimer ses frais (y compris les frais internes), cela crée une plus grande transparence des coûts et grâce à leur spécialisation importante, les tiers peuvent fournir une meilleure qualité. Ces tiers peuvent aussi fournir un avantage à l’échelle, ce qui n’est pas toujours le cas pour certaines activités/services au sein de l’entreprise et une société qui confie ses activités marginales à l’extérieur peut plus facilement se concentrer sur ses activités principales et donc les optimaliser. Ces soi-disant activités principales déterminent en fait la nature, la mission, la stratégie et la productivité de l’organisation. Le rejet des activités principales rend l’entreprise plus vulnérable et donc plus dépendante des sous-traitants et des tiers. Celui qui assemble des machines, ordinateurs, voitures ou tout autre appareil et qui doit acheter les services de techniciens à l’extérieur, court le risque de manquer de main d’œuvre qualifiée au moment où il reçoit une commande importante. L’entreprise doit donc toujours veiller à ne pas trop délimiter ses activités principales. Des idées stratégiques peuvent changer, ce qui est gênant lorsque cette tâche, aujourd’hui importante, a précisément été abandonnée l’année dernière.

Coûts et efficacité
La sous-traitance de certaines tâches ou activités doit évidemment être intéressante aussi bien au plan de la qualité, de la quantité et financièrement. De petites activités marginales peuvent souvent être réalisées de manière plus efficace, meilleure, plus flexible et plus avantageuse, grâce à l’importance d’autres offrants. Une entreprise qui n’a qu’un seul technicien ou personne pour l’entretien et cette personne est malade, peut être mise en difficultés. Un sous-traitant spécialisé, par contre, dispose d’un potentiel plus important et peut facilement combler un poste vacant. Il peut aussi travailler à des prix plus avantageux et viser une meilleure politique de qualité. Des exemples ICT connus de sous-traitance effective sont l’affiliation à des grands Help desks et souscrire des contrats avec des entreprises de réparation et d’entretien, qui se chargent d’un écolage meilleur et à jour, d’une occupation de 24 heures et de la fourniture nettement plus flexible de personnel.

Gérable ?
Une raison fréquemment invoquée pour la sous-traitante est que le management de l’entreprise n’a pas le temps ou l’espace pour certaines activités. Qu’un autre le fasse à notre place. Mais qu’est-ce que ce tiers doit effectivement réaliser ? Si la direction de l’entreprise ne le sait pas exactement, il est difficile de le confier à l’extérieur. Il revient de ce fait à la direction de préciser les cadres. Qu’attend-on ? De quelles tâches s’agit-il ? Quelles sont les exigences en matière de qualité ? Quel peut être le prix ? Un autre choix important doit se faire entre ‘outsourcing’ et les alternatives suivantes de sous-traitance :
§ un joint-venture entre le prestataire de service propre à l’entreprise et un prestataire de service complémentaire ou de soutien;
§ rendre un service intérieur plus indépendant et en faire un service conforme au marché;
§ vendre son propre service à un troisième exploitant et ensuite relouer ses services pour les activités à effectuer;
§ fonder une société indépendante de l’ancien service interne et fixer contractuellement l’achat/location des activités.

Anguille sous roche
Notre économie évolue vers une économie de connaissances. La valeur ajoutée économique est principalement le ‘savoir’, car aujourd’hui, notre économie consiste à acquérir des connaissances, à les enregistrer, à les manipuler et à les transmettre aux autres. Ces connaissances sont telles et elles augmentent de manière exponentielle, qu’aucune entreprise n’est plus capable de les avoir toutes, afin de produire le meilleur produit ou service au meilleur prix. D’ailleurs, il n’est pas nécessaire d’avoir tout ce savoir dans l’entreprise, car nous pouvons obtenir les connaissances nécessaires partout, dans le monde entier, par le biais des courants d’information modernes, sous forme de bits. Mais ce n’est pas tout à fait aussi simple. Supposez qu’une entreprise souhaite comprimer ses frais en sous-traitant une certaine activité. Cette/ces activité(s) peut/peuvent être réalisée(s) par des entreprises d’un autre secteur d’activité et ressortant d’un autre comité paritaire, où les charges salariales sont inférieures ou supérieures. Mais nous le répétons, ce n’est pas aussi simple. La Belgique est un pays aux droits acquis. En sous-traitant un service ou une activité, certains salariés décident d’accompagner. En effet, dans le cas de transfert d’entreprise ou d’une partie, les employés peuvent suivre. Toutefois, la CCT relative au transfert d’une entreprise et des droits acquis des employés – à savoir la directive européenne du 29 juin 1998 – stipule: “Lorsqu’une unité économique, qui maintient son identité, comprenant une entité de moyens organisés est transférée, …”. Le contrat que votre entreprise signe avec son/ses sous-traitant(s) est également déterminant. Et il y a plus: une loi de 1968 concernant la CCT et les comités paritaires précise que le nouvel employeur doit suivre les conventions collectives de travail qui engageaient votre entreprise. En d’autres termes, même les CCT contractées par votre entreprise et les conditions collectives de travail sectoriel suivent. Et, en fonction du secteur d’activité d’une entreprise, cela peut parfois être un avantage, mais parfois aussi un inconvénient. En outre, il existe une espèce d’incorporation des salaires et conditions de travail dans le contrat d’emploi individuel. Cela signifie que les salaires fixés collectivement font partie du contrat de travail individuel, sauf si la CCT contient une clause explicite, excluant cette intégration. C’est toutefois très rare. En d’autres termes, vos anciens travailleurs emportent normalement leurs anciens contrats de travail pour leur nouvel employeur. Seuls les nouveaux travailleurs, que le nouveau patron engage lui-même, sont engagés sous la CCT plus ou moins coûteuse de son secteur. S’il est possible de faire effectivement des économies, c’est une autre histoire. << (H.L.)