Strategische uitbesteding:
van taken naar processen en van louter kost naar totaalresultaat (1)

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De uitbesteding van onderhoudswerkzaamheden is erg populair bij veel bedrijven en organisaties. Het uitbesteden van het onderhoud is gedurende jaren dé oplossing geweest als antwoord op de onderhoudsproblematiek bij veel bedrijven. Gedurende de jaren heeft het bestaande concept van uitbesteding al heel wat van de praktijk geleerd. Zo leert de ervaring ons dat uitbesteding voor onderhoudsmanagers een krachtig middel is voor de betrouwbaarheid van de installaties te verhogen en om de onderhoudskost in een bedrijf te verlagen.

De uitbesteding van het onderhoud is niet nieuw, ze kent méér dan een eeuw lang geschiedenis. In de literatuur start deze tenminste van vóór de Industriële Revolutie. In de achttiende en negentiende eeuw werden in Engeland bijvoorbeeld een aantal gevangenissen en het beheer van een aantal openbare wegen uitbesteed. In dezelfde periode kregen bedrijven in Frankrijk via openbare aanbestedingen de rechten om een groot deel van de overige openbare wegen alsook waterinstallaties te bouwen en te beheren. Een ander voorbeeld in Australië: ongeveer 150 jaar geleden werd daar de Australische posterijen verzorgd door private bedrijven.
Vandaag de dag is de contractuele relatie en een operationeel netwerk een onmisbaar element geworden bij het runnen van zowel traditionele als nieuwe industrieën. Maar toch zien we nog vele mislukkingen bij uitbesteding van onderhoud en blijven er vragen rijzen naar de voordelen alsook de optimale werkwijze bij het uitbesteden van onderhoud. Dit voorliggend document tracht hierop een deel antwoorden te geven.

Basis principes van onderhoudsmanagement
Uit onderzoek blijkt dat het uitbesteden van onderhoud van productie-installaties en -machines een complex proces is. In vergelijking met het uitbesteden van de ICT-afdeling of facilitaire onderhoudactiviteiten, is de impact van het onderhoud op de totale business van productie-bedrijven veel groter. Bijkomend hoe groter de complexiteit van de productie-installaties, hoe groter de kans op misverstanden tussen beide partijen, de uitbesteder en de leverancier. Om een gefundeerde analyse van de voorliggende uitbesteding te kunnen uitvoeren, bekijken wij hieronder het onderhoudsproces met behulp van Figuur 1. Bedrijven gebruiken allerlei machines, apparaten, instrumenten en installaties om producten te produceren en diensten aan te leveren aan hun klanten. Deze physical assets zijn een deel van de bedrijfsmiddelen en spelen een kritieke rol in het succes van een bedrijf. We beschouwen het onderhoud als een businessfunctie in het kader van het businessbeleid. Net als andere functies binnen een bedrijf zoals bijvoorbeeld productie, inkoop, marketing,… bestaat het onderhoudsproces (-activiteit) uit organisatorische, financiële, materiële en werkinformatie en bestaan er kennisstromen met onderlinge relaties die aldus effect op elkaar uitoefenen. In de meeste gevallen bekijken we eerst de organisatorische stroom van het onderhoudsmanagement proces. Deze bepaalt hoe de andere deelprocessen verlopen en wat de resultaten ervan zijn. Binnen het onderhoudsmanagement proces onderscheiden we alle managementactiviteiten op drie niveaus: strategisch, beleids- en operationeel niveau of niveau van uitvoering. De doelstellingen van onderhoud binnen een bedrijf is het maximaliseren van de bijdrage van de productie-installaties, d.w.z. maximale beschikbaarheid en betrouwbaarheid gepaard gaand met lage kosten om hoge kwaliteitsproducten en diensten af te leveren. Om deze doelstellingen te kunnen realiseren is er nood aan een onderhoudsmanagement strategie waarin de totale business omgeving van het bedrijf zoals de markt, de leveranciers, de technologie...wordt bekeken. Ook binnen het bedrijf dienen de organisatorische aspecten te worden bestudeerd: cultuur, communicatie. Op basis van de gekozen strategie wordt er een onderhoudspolitiek gekozen teneinde alle onderhoudswerkzaamheden te kunnen organiseren. Bijkomend correctief onderhoud, preventief onderhoud, verbeteringsprojecten worden uitgevoerd met kost en planning controle. In tussentijd wordt de machine-uitval geanalyseerd en verhogen we stelselmatig de kennis over de gebruikte installaties. Om het onderhoudsproces te kunnen beheren, is er binnen het bedrijf nood aan zowel management- als technische competenties. Dus binnen het bedrijf is er een team die de installaties bekijken en beheren vanuit bedrijfskundig, financieel, economisch en SHE (safety, health, and Environment) perspectief.

Complexe materie
Het onderhoudsmanagement is een complexe materie en de kern van het management ervan is het managen van de complexiteit en diversiteit van zowel de installaties alsook de organisatie van de installaties in de productieprocessen. Momenteel is er in vele bedrijven een gebrek aan dergelijke strategie evenals een gebrek aan een team die de installaties vanuit bovengenoemde perspectieven bekijkt. Meestal is de onderhoudskost het enige criteria waarop de onderhoudfunctie binnen het bedrijf wordt afgerekend. Het managementproces zelf is onzichtbaar. Vragen zoals bijvoorbeeld: hoe maken wij de onderhoudsplanning, hoe bepalen wij de onderhoudstaken, hoe elimineren wij de uitval, hoe evalueren we de performance, en hoe bekijken wij de bijdrage, de meerwaarde van de onderhoudsfunctie binnen het bedrijf worden niet expliciet gesteld of zijn niet aanwezig. Kortom, het onderhoudsmanagement, de onderhoudskost, de uitval,… is van periode tot periode verschillend en de verklaring daarvoor kan niet gegeven worden. De onderhoudsfunctie binnen het bedrijf is geïsoleerd en de productie- en andere afdelingen kunnen het onderhoud of het onderhoudsproces niet meer begrijpen. De toestand waarin de installaties zich bevinden wordt oncontroleerbaar en slecht, resulterend in stijgende onderhoudskosten. De downsizing van de onderhoudsafdeling is onvermijdelijk en de uitbesteding van onderhoud wordt dé oplossing voor managers. Dergelijke praktijksituatie geeft het bedrijf echter de kans uitbesteding te gebruiken om écht onderhoudsmanagement te implementeren en bijgevolg de zorgen van het management op gebied van onderhoud weg te werken. De vraag is dan ook hoe pakken we het uitbesteden van de onderhoudswerkzaamheden met leveranciers het beste aan. Duidelijk is alleszins dat interne onderhoudsverbetering en onderhoudsuitbesteding van elkaar afhangen en tegelijkertijd moeten worden verbeterd, met andere worden, een geïntegreerd onderhoudsmanagementsysteem is eerst en vooral nodig. Pas daarna kunnen we beslissen hoe de uitbesteding moet gebeuren. Anders zullen de resultaten van de uitbesteding de verwachtingen nooit inlossen.

Motivatie voor uitbesteding
Ongeacht welke motivatie een bedrijf heeft om haar onderhoud uit te besteden, algemeen gezien zijn de motivatoren voor uitbesteding:
§ De leverancier heeft specifieke kennis die de uitbesteder niet heeft;
§ De leverancier beschikt over voldoende capaciteit die de uitbesteder nodig heeft en bij hem niet aanwezig zijn in piekperiodes;
§ De leverancier biedt zijn dienstverlening aan, aan een relatieve lage kostprijs wegens het concurrentievoordeel in de markt en het economische schaaleffect;
§ De uitbesteder kan zich concentreren op haar kerntaken en kennis van het onderhoudsmanagement
§ De uitbesteder realiseert een grotere flexibiliteit ivm. personeelsbezetting, capaciteit, en technologie.
In het bijzonder wanneer het management in een bedrijf geen grote inspanning wil doen in het onderhoudsdossier is er een grote kans dat ze samen met de uitbesteding het onderhoud downsizen als behandeling van de heersende onderhoudsproblematiek. De onderhoudsactiviteit is echter een servicetransactie tussen twee partijen. Om de beslissing over het al dan niet uitbesteden te kunnen maken, dient er met verschillende aspecten rekening gehouden te worden. Deze aspecten dienen voor de uitbesteder en de leverancier apart bekeken te worden. Dit doen we in Figuur 2. Hieronder wordt de leverancier verwezen naar de eigenlijke onderhoudservice providers, waarbij de producent of de installateur van de installaties (OEM) of het onafhankelijke onderhoudsbedrijf vaak de naam Derde Partij Service Bedrijf (DPSB) krijgt. OEM’s beschouwen de onderhoudsservice meestal veeleer als een after-sales service eerder dan hun corebusiness. Vanwege deze businessstrategie is de onderhoudservice verleend door een OEM vaak beperkt, en eerder gericht op zeer gespecialiseerde onderhoudstaken. In vergelijking met een OEM verzorgt een DPSB een veel bredere en flexibelere service die vaak ook voordeliger is.
In de laatste jaren zien we dat in de sector DPSB’s een steeds beter samenwerkingsverband met de OEM’s weten op te bouwen zodat de specialistische kennis aanwezig bij de OEM wordt gecombineerd met de expertise en managementvaardigheden van de DPSB. Op deze manier wordt een optimale onderhoudsservice nagestreefd. Tegelijkertijd is er ook de nieuwe tendens dat OEM’s hun onderhoudsservice bekijken vanop strategisch niveau en dit gebruiken als belangrijk marketingelement. Dit zorgt ervoor dat de OEM’s het specialisme in hun onderhoudsservice en hun onderhoudsprogramma’s steeds verder verbeteren. Immers, de managementvaardigheden worden opgenomen door de DPSB die hen contracteert. <<
Guojun Zhu

Sous-traitance stratégique:
des tâches aux processus et d’un coût pur au résultat global (1)

La sous-traitance des travaux d’entretien est très populaire au sein de nombreuses entreprises et organisations. Pendant de longues années, la sous-traitance de l’entretien a été la solution en réponse à la problématique de l’entretien dans de nombreuses entreprises. Au fil des années, le concept de sous-traitance a tiré de nombreuses leçons de la pratique. L’expérience nous apprend ainsi que la sous-traitance constitue pour les managers d’entretien un excellent moyen d’amplifier la fiabilité des installations et d’abaisser le coût de l’entretien au sein d’une entreprise.

La sous-traitance de l’entretien n’est pas un nouveau phénomène, mais existe en fait depuis déjà plus d’un siècle. La littérature nous apprend en effet qu’elle débute déjà avant la Révolution industrielle. Aux XVIIIe et XIXe siècles, un certain nombre de prisons et la gestion d’un certain nombre de voies publiques étaient par exemple sous-traitées en Angleterre. Pendant cette même période, des entreprises françaises obtenaient, par le biais d’adjudications, le droit de construire et de gérer une grande partie des voies publiques, ainsi que des installations hydrauliques.
Un autre exemple se situe en Australie : il y a environ 150 ans, les services postaux australiens étaient assurés par des entreprises privées. Aujourd’hui, la relation contractuelle et un réseau opérationnel sont devenus des éléments indispensables dans le cadre de l’exploitation d’industries traditionnelles et de nouvelles industries.
Nous assistons pourtant encore à de nombreux échecs dans le cadre de la sous-traitance de l’entretien et des questions se posent en permanence quant aux avantages de la sous-traitance de l’entretien et à la méthode optimale à appliquer dans ce contexte. Le présent document tente de fournir une série de réponses à ces questions.

Principes de base de la gestion de l’entretien
Des études ont démontré que la sous-traitance de l’entretien des installations et machines de production est un processus complexe. En comparaison avec la sous-traitance du département ICT ou des activités d’entretien des bâtiments, l’impact de l’entretien sur l’ensemble des activités d’une entreprise de production est nettement plus important. Plus les installations de production sont complexes, plus les risques de malentendus entre les deux parties, la société sous-traitante et le prestataire, sont réels. Pour pouvoir effectuer une analyse fondée de la sous-traitance traitée ici en exemple, nous étudions le processus d’entretien à l’aide de la Figure 1. Les entreprises ont recours à divers appareillages, machines, instruments et installations en vue de produire des produits et de prester des services à l’intention de leurs clients. Ces actifs physiques font partie des moyens d’exploitation et jouent un rôle critique dans le succès de l’entreprise. Nous considérons l’entretien comme une fonction opérationnelle dans le cadre de la gestion opérationnelle. Tout comme c’est le cas pour les autres fonctions, comme par exemple la production, les achats, le marketing,…, le processus (les activités) d’entretien se compose de données organisationnelles, financières, matérielles et opérationnelles et compte divers flux de connaissances qui exercent des effets mutuels les uns sur les autres. Dans la plupart des cas, nous examinons d’abord le flux organisationnel du processus de gestion de l’entretien. Celui-ci détermine le déroulement des autres processus partiels, ainsi que les résultats qu’ils produisent. Dans le cadre de la gestion de l’entretien, nous distinguons toutes les activités de management à trois niveaux : le niveau stratégique, le niveau organisationnel et le niveau opérationnel ou niveau d’exécution. L’objectif de l’entretien au sein d’une entreprise est la maximalisation de la contribution fournie par les installations de production, à savoir leur disponibilité et leur fiabilité maximales, couplées à de faibles coûts et permettant de fournir des produits et services hautement qualitatifs.
Pour pouvoir réaliser ces objectifs, l’entreprise a besoin d’une stratégie de management de l’entretien, qui étudie l’ensemble de l’environnement de l’entreprise, comme le marché, les fournisseurs, la technologie... Les aspects organisationnels doivent également être étudiés à l’intérieur même de l’entreprise : la culture, la communication. Sur base de la stratégie choisie, l’organisation détermine alors une politique d’entretien permettant d’organiser tous les travaux d’entretien. Des activités d’entretien correctif et préventif, ainsi que des projets d’amélioration sont réalisés avec un contrôle des coûts et du planning. Entre-temps, nous analysons les arrêts de machines et nous amplifions systématiquement les connaissances concernant les installations utilisées. Pour pouvoir gérer le processus d’entretien, l’entreprise nécessite tant des compétences de management que des compétences techniques. L’entreprise compte donc une équipe qui est chargée d’étudier et de gérer les installations dans une perspective d’exploitation, sous une optique financière, d’un point de vue économique et dans une perspective SHE (Safety, Health & Environment). La gestion de l’entretien est une matière complexe et le cœur de son management est la gestion de la complexité et de la diversité des installations, ainsi que de l’organisation des installations dans le cadre des processus de production. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises sont confrontées à l’absence d’une telle stratégie, ainsi qu’à l’absence d’une équipe chargée de gérer les installations sous les angles de vue cités ci-dessus. Le coût de l’entretien est généralement le seul critère appliqué pour évaluer la fonction d’entretien au sein de l’entreprise. Le processus de gestion même est invisible. Des questions comme, par exemple, comment établir le planning de l’entretien, comment déterminer les tâches d’entretien, comment éliminer les arrêts de machines, comment évaluer les performances et comment jauger la contribution ou la plus-value de la fonction d’entretien, ne sont pas posées explicitement, voire pas du tout. Bref, la gestion de l’entretien, le coût de l’entretien, les arrêts des installations,… diffèrent d’une période à l’autre et il s’avère impossible de fournir une explication pour ce phénomène. La fonction d’entretien est isolée au sein de l’entreprise et les départements de production et autres sections ne sont plus en mesure de comprendre l’entretien ou le processus d’entretien. L’état dans lequel se trouvent les installations devient incontrôlable et mauvais, une situation qui se traduit par des coûts d’entretien en hausse constante. La restructuration générale du département d’entretien devient inévitable et la sous-traitance de l’entretien devient la solution par excellence pour les managers. Une telle situation pratique offre pourtant à l’entreprise l’opportunité d’implémenter une véritable gestion de l’entretien et donc d’éliminer les soucis du management sur le plan de l’entretien. La question qui se pose alors consiste à définir la meilleure façon de sous-traiter les travaux d’entretien à un ou plusieurs fournisseurs. Quoi qu’il en soit, il est clair que l’amélioration de l’entretien et la sous-traitance de l’entretien sont des aspects totalement interdépendants, qui doivent être améliorés simultanément; autrement dit, nous avons besoin avant tout d’un système de gestion de l’entretien. Sinon, les résultats de la sous-traitance ne répondront jamais aux attentes.

Motivations pour la sous-traitance
Quelles que soient les raisons invoquées par une entreprise pour sous-traiter son entretien, les motivations sont généralement les suivantes :
§ Le fournisseur dispose de connaissances spécifiques que la société sous-traitante n’a pas;
§ Le fournisseur dispose de la capacité totale dont la société sous-traitante a besoin et dont elle ne dispose pas pendant les périodes de pointe;
§ Le fournisseur propose ses services à un coût de revient relativement bas suite à un avantage concurrentiel et l’effet d’économie d’échelle;
§ Le sous-traitant peut se concentrer sur ses tâches essentielles et sur les connaissances du management de l’entretien;
§ Le sous-traitant dispose d’une plus grande flexibilité en termes d’effectifs, de capacité et de technologie.
Lorsque le management d’une entreprise ne souhaite pas faire de grands efforts dans le dossier de l’entretien, le risque est réel de le voir profiter de la sous-traitance pour restructurer les activités d’entretien en guise de réponse à la problématique d’entretien que connaît l’organisation. L’activité d’entretien est toutefois une transaction de services entre deux parties. Pour pouvoir prendre la décision quant à la sous-traitance ou non, il convient de tenir compte de différents aspects. Ces aspects doivent être étudiés séparément pour la société sous-traitante et pour le fournisseur. C’est ce que nous faisons dans la Figure 2. Dans ce cadre, le fournisseur est chargé des services d’entretien proprement dits, tandis que le producteur ou l’installateur des machines et installations (OEM) ou encore l’entreprise d’entretien indépendante hérite souvent de la dénomination de Third Party Maintenance Provider. Les OEM considèrent généralement les services d’entretien comme des activités d’après-vente plutôt que comme des activités essentielles. Compte tenu de cette stratégie, les services d’entretien prestés par un OEM sont souvent limités et plutôt axés sur des tâches d’entretien très spécialisées. En comparaison avec un OEM, un Third Party Maintenance Provider offre une gamme de services nettement plus large et flexible, qui s’avère aussi souvent plus avantageuse. Depuis plusieurs années, nous con-statons que les Third Party Maintenance Providers établissent des relations de coopération toujours plus étroites avec les OEM, offrant ainsi une combinaison des connaissances spécialisées présentes au sein des OEM et de l’expertise et des compétences de management des Third Party Maintenance Providers. Ces différentes parties visent ainsi un service d’entretien optimal. Nous assistons également à une nouvelle tendance qui veut que les OEM considèrent leurs services d’entretien sous une perspective stratégique et les utilisent en guise d’élément de marketing important. Il s’ensuit que les OEM améliorent constamment leur spécialisation et leurs programmes d’entretien. Les compétences de management sont en effet assurées par le Third Party Maintenance Provider qui entre en relation contractuelle avec eux. <<
Guojun Zhu