Outsourcing
Uitbestedingsmarkt nog steeds “onvolwassen”

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“De uitbestedingsmarkt is nog steeds voor een stuk onvolwassen. Outsourcing kan voordelen opleveren, mits er goed mee omgegaan wordt. Er dient rekening gehouden te worden met de bestaande wetgeving en CAO’s, wat de zaken niet altijd vereenvoudigt”, stelt Raymond Wouters van Fabricom GTI.

De uitbesteding van allerhande processen krijgt in toenemende mate een strategisch karakter. Tot dusver wordt dit fenomeen nog beheerst door het uitbesteden van enkele, op zichzelf staande processen. Daarbij gaat het dus veelal om enkelvoudige transacties. Maar langzaam maar zeker gaan steeds meer bedrijven over tot het uitbesteden van complete en complexe processen, waarbij de dienstverlenende partij de volledige managementverantwoordelijkheid op zich neemt. Maintenance Magazine had hierover een gesprek met Raymond Wouters, Division Manager bij Fabricom GTI.
Activiteiten uit handen geven om ze door derden te laten uitvoeren, veronderstelt een hechte vertrouwensrelatie tussen uitbesteder en uitvoerder. Of dat lukt, hangt af van de manier waarop de outsourcer de uitdaging aanpakt én van de manier waarop de leverancier dat doet. Zo moet het proces aanvaard geraken binnen de eigen organisatie van het bedrijf en moeten de verwachtingen en doelstellingen worden afgestemd. Het partnership moet worden hardgemaakt en de klant dient zijn verwachtingen te vertalen in resultaten en resultaatgebieden. Aflijning van de verantwoordelijkheden veronderstelt een precieze afbakening van de processen. De rol van het interne management (strategisch) moet worden begrensd en afgebakend alsook die van de leverancier (operationeel-tactisch).

Onvolwassen
“Momenteel is de uitbestedingsmarkt nog voor een stuk ‘onvolwassen’, omdat slechts een handjevol bedrijven bereid is de controle op te geven over meerdere (zakelijke) processen tegelijkertijd. Vandaar dat de trend naar meer strategische uitbesteding eerder in fases dan volgens een ‘big bang’ zal verlopen,” aldus Raymond Wouters. En hij vervolgt: “Outsourcing staat al enkele jaren in de belangstelling. Na een aanvankelijke juichstemming volgde een periode met behoorlijk wat kritiek. De laatste tijd zijn de meningen wat gematigd en is de teneur dat outsourcing voordelen kan opleveren, mits er goed mee omgegaan wordt.”
Bedrijven kunnen goede redenen hebben om activiteiten uit te besteden, zoals:
§ Economische: het bedrijf kan zijn kosten (interne inclusief) drukken
§ Er ontstaat grotere kostentransparantie
§ Kwaliteit: door hun grotere specialisatie kunnen derden betere kwaliteit afleveren
§ Schaaleffect: derden kunnen een schaalvoordeel aanreiken dat voor bepaalde activiteiten/diensten in huis dikwijls niet aanwezig is
§ Core-business: een bedrijf dat randactiviteiten uitbesteedt, kan zich gemakkelijker concentreren op zijn kernactiviteiten en die dus optimaliseren.
Maar wanneer wordt er nu goed met outsourcing omgegaan? Wanneer heb je het besluitvormingstraject zorgvuldig doorlopen? Indien men wil outsourcen, wat zijn de rechten en plichten?

Strategisch karakter
In de praktijk gaat het voornamelijk om de doelmatigheid en het (eventuele) financiële voordeel bij uitbesteden. Wordt het eigen bedrijf van een ‘last’ verlost of komt er weer een ‘molensteen’ bij? Kunnen derden de gestelde taken wellicht kwalitatief beter en zeker goedkoper verrichten? Verliezen we daardoor geen expertise en/of flexibiliteit?
De zogenaamde kernactiviteiten van een bedrijf bepalen het wezen van de organisatie, de missie, strategie en de productiviteit. Het afstoten van kerntaken maakt het eigen bedrijf afhankelijker van toeleveranciers en andere derden. Wie bijvoorbeeld machines of motoren assembleert en de benodigde technici van elders moet betrekken, loopt het risico dat er op het moment van een groter order te weinig vakkrachten aanwezig zijn. Men moet er dus steeds op letten dat de kernactiviteiten niet te nauw begrensd worden. Strategische inzichten willen nog wel eens veranderen en dat kan vervelend zijn als die nu ineens belangrijke kerntaak net vorig jaar de deur werd uitgedaan.
Raymond Wouters: “Een veel gehoorde reden voor outsourcing is dat het eigen management zich wil concentreren op de core business van het bedrijf. Laat een ander dus maar de onderhoudsactiviteiten uitvoeren. Het eigen management dient echter goede kaders of raamwerken aan te geven. Wat wordt er verwacht? Om welke taken gaat het? Wat zijn de kwaliteitseisen? Wat mag het gaan kosten? Wat is de verwachte beschikbaarheidsgraad van de installaties? Een andere belangrijke managementkeuze is die tussen outsourcing en de volgende alternatieven voor uitbesteding:
§ Een joint venture tussen de eigen interne en een aanvullende of ondersteunende externe dienstverlener;
§ Een interne dienst een stuk verzelfstandigen tot een marktconform werkende dienst;
§ De eigen dienst aan een derde exploitant ‘verkopen’ en vervolgens de uit te voeren activiteiten daar weer van inhuren;
§ Een zelfstandige (werk-)­ maatschappij van de voormalige eigen interne dienst maken en de afname van de activiteiten contractueel vastleggen;
§ …
Zonder een doortimmerd eisenpakket komen we nergens. Formuleer dus eerst de behoeften en verwachtingen van de in te kopen dienst vanuit de eigen strategie. Besteed met name aandacht aan de interne bedrijfprocessen waarop de te outsourcen activiteiten moeten aansluiten.”

Rechten en plichten
Outsourcing is een markt met veel potentieel. Ondernemingen vertrouwen taken aan derden toe, in groeiende mate. En terecht. Onze economie is immers een kenniseconomie geworden. Toegevoegde economische waarde is nu in grote mate ‘weten’. De economie van vandaag bestaat erin kennis te verwerven, deze op te slaan, te manipuleren en door te spelen aan anderen. Er is nu zodanig veel kennis en deze neemt exponentieel toe, dat geen enkele onderneming nog alle kennis in huis kan hebben, die nodig is om het beste product te maken of dienst te leveren aan de beste voorwaarden/prijs. Al die kennis in eigen huis hebben is trouwens ook niet nodig, want men kan die kennis die nodig is verkrijgen van anderen. Raymond Wouters: “Men gaat niet alleen outsourcen omwille van de betere knowhow die anderen hebben. Men gaat ook outsourcen omdat dit de kosten kan drukken én een betere invulling tot stand brengt van de piekbezettingen, bijvoorbeeld bij een shutdown. En in deze competitieve wereld is dat graag meegenomen.”
Indien een onderneming uitbesteedt, dan betaalt ze voor het resultaat dat ze krijgt, ze betaalt niet langer voor iemand die in een kantoor van de onderneming zit. Daarenboven kan men bij het uitbesteden de markt laten spelen en de, naar zijn normen, beste onderaannemer aanschaffen. Best op stuk van kost, service en kwaliteit, just in time, … Niets dan voordelen dus. Maar toch ligt dat niet zomaar voor de hand.
Raymond Wouters: “Inderdaad, het is wel iets complexer dan dat. Neem nu bijvoorbeeld een productiebedrijf dat de beschikbaarheid van de installaties wenst te verhogen door bepaalde activiteiten, zoals onderhoud, te outsourcen. Dit onderhoudsgebeuren kan dus geschieden door ondernemingen die tot een andere bedrijfssector behoren en meteen onder een ander paritair comité ressorteren. Indien bij de outsourcing van het maintenancegebeuren ook de werknemers van deze bedrijfsafdeling mee overgaan, moet er dus rekening gehouden worden met de bestaande wetgeving en CAO’s.”

Collectieve arbeidsovereenkomsten
Inderdaad, een wet van 1968 betreffende de CAO’s en de paritaire comités bepaalt dat de nieuwe werkgever de collectieve arbeidsovereenkomsten die aan het desbetreffende bedrijf verbonden waren, verder dient na te leven. M.a.w. ook de door het bedrijf overeengekomen CAO’s en de sectorale collectieve arbeidsvoorwaarden gaan mee. Daarenboven is er ook nog zoiets als de incorporatie van lonen en arbeidsvoorwaarden in de individuele arbeidsovereenkomsten. Dit betekent dat de collectieve vastgelegde lonen deel uitmaken van de individuele arbeidsovereenkomst, tenzij de CAO een uitdrukkelijke clausule zou bevatten, die deze incorporatie uitsluit, wat slechts zelden het geval is. Alleen de nieuwe werknemers, die de nieuwe baas aanwerft vallen onder de andere CAO’s van de eigen sector. Raymond Wouters: “Dit kan inderdaad soms een probleem zijn en de onderhandelingen bemoeilijken. En hij besluit: “Bij het opzetten van een outsourcing operatie dient men dus niet alleen oog te hebben voor de technische aspecten, de kostprijs of de beschikbaarheid van de installaties. Het personeel zelf en de bijhorende arbeidsvoorwaarden zijn eveneens van belang. Zonder hierbij het belang van een goede integratie in de nieuwe werkomgeving en de bijhorende bedrijfscultuur te vergeten. Het geheel is ontegensprekelijk niet eenvoudig te realiseren. Het is echter ongetwijfeld één van de mogelijke antwoorden op de steeds toenemende concurrentie van de lageloonlanden t.o.v. onze regio”. <<
Hubert Lahaut

Sous-traitance
Le marché de la sous-traitance ‘immature’

“Le marché de la sous-traitance n’est pas encore complètement mature. La sous-traitance peut offrir certains avantages à condition de bien l’utiliser. Il faut tenir compte de la législation en vigueur et des CCT, ce qui ne simplifie pas les choses” déclare Raymond Wouters de Fabricom GTI.

La sous-traitance des processus les plus divers prend un caractère de plus en plus stratégique. Jusqu’à ce jour, ce phénomène est encore réservé à la sous-traitance de quelques processus autonomes portant fréquemment sur des transactions simples. Cependant, les sociétés se mettent lentement mais sûrement à sous-traiter des processus complets et complexes, pour lesquels le prestataire de services assume l’entière responsabilité de gestion. Maintenance Magazine s’est entretenu à ce sujet avec Raymond Wouters, Division Manager chez Fabricom GTI.
Sous-traiter des activités à des tiers suppose une relation de confiance étroite entre le client et le sous-traitant. La réussite dépend de la manière dont le client et le fournisseur relèvent le défi. Le processus doit être accepté au sein de la société et les attentes et objectifs doivent être en parfaite concordance. Le partenariat doit se concrétiser et le client doit traduire ses attentes en résultats et domaines de résultats. Le rôle du management interne (stratégique) et celui du fournisseur (opérationnel-tactique) doivent être bien définis et délimités.

Immature
“Pour l’heure, le marché de la sous-traitance est encore partiellement ‘immature’. En effet, seules quelques sociétés sont disposées à abandonner le contrôle de plusieurs processus (professionnels) en même temps. La tendance vers une sous-traitance plus stratégique évoluera donc plutôt par phases que sous la forme d’un big-bang” ajoute Raymond Wouters. Et de poursuivre “La sous-traitance suscite de l’intérêt depuis plusieurs années. Après les débordements de joie initiaux, beaucoup de critiques ont été émises. Ces derniers temps, les avis sont plus modérés. La sous-traitance semble bel et bien fournir certains avantages, à condition de bien l’utiliser.” Les sociétés peuvent avoir de bonnes raisons pour sous-traiter certaines de leurs activités, par exemple :
§ des raisons économiques : la société peut ainsi comprimer ses frais (y compris les frais internes)
§ la plus grande transparence des coûts
§ la qualité : grâce à une plus grande spécialisation, les tiers peuvent fournir une meilleure qualité
§ l’effet d’échelle : les tiers peuvent fournir un avantage d’échelle avec lequel la société ne pourra que rarement rivaliser pour certaines activités/services
§ le métier de base : une société qui sous-traite des activités connexes peut se concentrer plus facilement sur ses activités de base et ainsi les optimiser.
§ ...
Mais quand faut-il recourir à la sous-traitance ? Quels éléments doivent être pris en compte dans le processus décisionnel ? Et quels sont les droits et devoirs de la sous-traitance ?

Caractère stratégique
Dans la pratique, la sous-traitance est principalement stimulée par un souci d’efficacité et un (éventuel) avantage financier. La société est-elle délivrée d’une charge ou doit-elle assumer un fardeau supplémentaire ? Les tiers peuvent-ils réaliser les tâches avec une meilleure qualité ou pour un meilleur prix ? Ne perdons-nous pas de ce fait une expertise et/ou une flexibilité ?
Les activités de base d’une société déterminent l’essence même de l’organisation, sa mission, sa stratégie et sa productivité. En abandonnant des tâches essentielles, la société devient plus dépendante des sous-traitants et d’autres tiers. La société qui assemble par exemple des machines ou des moteurs et qui doit recourir à des techniciens externes, court le risque d’être confronté à un manque de main-d’œuvre le jour où elle décrochera une plus grosse commande. Il faut toujours veiller à ne pas trop brider les activités de base. Les visions stratégiques peuvent encore changer et il serait dommage qu’une soudaine branche importante ait justement été écartée l’année précédente.
“Selon les dires, la sous-traitance est souvent motivée par le fait que le management souhaite se concentrer sur le métier de base de la société. Qu’un autre se charge des activités d’entretien ! Le management doit toutefois définir de bons cadres et canevas. Quels peuvent être les coûts de la sous-traitance ? Quel est le degré de disponibilité escompté des installations ? Le management doit également opérer un autre choix important, à savoir celui entre l’outsourcing et les alternatives suivantes :
§ réaliser un joint-venture entre le prestataire de services interne et un prestataire de services externe complémentaire ou de soutien ;
§ rendre un service interne partiellement autonome pour en faire un service en phase avec le marché ;
§ vendre le service interne à un exploitant tiers à qui l’on s’adressera par la suite pour l’exécution des activités ;
§ faire de l’ancien service interne une société d’exploitation autonome et définir contractuellement l’achat des activités ;
§ ...
Sans un paquet d’exigences bien structuré, on n’arrive nulle part. Il faut donc d’abord formuler les besoins et attentes du service à acheter en fonction de sa propre stratégie. Il faut notamment attacher de l’importance aux processus d’entreprise internes auxquels doivent se conformer les activités à sous-traiter. »

Devoirs et obligations
L’outsourcing est un marché qui regorge de potentiel. Les entreprises confient de plus en plus de tâches à des tiers. A juste titre d’ailleurs. En effet, notre économie est devenue une économie de savoir-faire. Le ‘savoir’ est aujourd’hui principalement une valeur ajoutée économique. L’économie actuelle consiste à acquérir un savoir-faire, à le mémoriser, le manipuler et le transmettre à d’autres. Il existe aujourd’hui tant de connaissances qui subissent une hausse exponentielle, qu’aucune entreprise ne peut disposer de tout le savoir-faire nécessaire pour fabriquer le meilleur produit ou fournir le meilleur service aux meilleures conditions/prix. Disposer de tout ce savoir-faire en interne n’est d’ailleurs pas non plus nécessaire puisqu’on peut l’obtenir chez d’autres. “On ne sous-traite pas seulement pour profiter du meilleur savoir-faire dont disposent les autres” remarque Raymond Wouters. “La sous-traitance permet également de comprimer les coûts et de mieux répondre aux moments d’urgence, par exemple en cas d’arrêt. Et dans le monde concurrentiel que nous connaissons aujourd’hui, cette solution est la bienvenue.”
La société qui sous-traite paie pour le résultat qu’elle reçoit. Elle ne paie plus une personne qui se trouve dans l’entreprise. Lors de la sous-traitance, nous pouvons jouer le jeu de l’offre et de la demande et nous adresser au sous-traitant qui répond le mieux à nos normes. Le meilleur au niveau du coût, du service, de la qualité, du juste à temps… Rien que des avantages et pourtant, ce n’est pas si évident.
“De fait, la situation est plus complexe” précise Raymond Wouters. “Prenez l’exemple d’une société de production qui souhaite augmenter la disponibilité de ses installations en sous-traitant certaines activités telles que l’entretien. L’entretien peut donc être pris en charge par des sociétés appartenant à un autre secteur industriel et faisant partie d’une autre commission paritaire. Si la sous-traitance de la maintenance implique aussi un transfert des employés du service interne, il faut tenir compte de la législation en vigueur et des CCT.”

Conventions collectives de travail
En effet, une loi sur les CCT et les commissions paritaires datant de 1968 précise que le nouvel employeur doit continuer à respecter les conventions collectives de travail liées à l’entreprise précédente. En d’autres termes, les CCT conclus par l’entreprise et les conditions de travail collectives du secteur sont également transférées. A cela, il faut ajouter l’incorporation des salaires et conditions de travail mentionnées dans les contrats de travail de chacun. Cela signifie que les salaires définis collectivement font partie du contrat de travail individuel à moins que la CCT ne contienne une clause explicite qui exclut cette incorporation, ce qui n’est que rarement le cas. Seuls les nouveaux employés engagés par le nouveau patron tombent sous la CCT de son secteur. “Cela peut parfois poser un problème et compliquer les négociations” remarque Raymond Wouters. “Lors de la mise sur pied d’une opération de sous-traitance, il ne faut donc pas seulement faire attention aux aspects techniques, au prix de revient ou à la disponibilité des installations. Le personnel et les conditions de travail connexes doivent également être pris en compte, sans oublier l’importance d’une bonne intégration dans le nouvel environnement de travail et la culture d’entreprise. L’ensemble est indiscutablement assez complexe. Pourtant, la sous-traitance représente incontestablement une des éventuelles réponses à la concurrence sans cesse croissante des pays à bas salaires. <<
Hubert Lahaut