People Management
als prestatieverhoger in onderhoud

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De onderhoudsverantwoordelijke heeft de laatste jaren een enorme uitbreiding van zijn functie gezien. Vandaag de dag is hij ook de manager van een team dat méér doet dan alleen maar onderhoud. Uiteraard moet hij technisch sterk in zijn schoenen staan maar..., hij moet ook beschikken over een goede basiskennis om zijn mensen te kunnen begeleiden en motiveren in hun dagdagelijkse taken.

Personeel is een belangrijke factor voor de positie van een organisatie en/of afdeling. Voortdurende verbetering is gewenst om de continuïteit ervan te garanderen. Het zijn de medewerkers die de prestaties moeten leveren om deze ‘veranderingen’ toe te passen en uit te voeren. Hoe maakt u vanuit het management echter duidelijk wat u van uw medewerkers verwacht en hoe maakt u hierover goede afspraken met uw medewerkers?

Resultaat gericht management
Op elk niveau in een organisatie zijn de prestaties en het gedrag van de medewerkers van belang. Op de werkvloer zien medewerkers elkaar als klant en leverancier waardoor de afstemming en de efficiëntie verbeterd wordt. Leidinggevenden communiceren uitstekend met medewerkers zodat verspilling van tijd wordt voorkomen en verbeterpunten gesignaleerd worden. Bovenstaande situatie vormt een ideaalbeeld voor het management. Het realiseren ervan blijkt in de praktijk echter niet altijd eenvoudig. Een middel om de prestaties en het gedrag van uw medewerkers te sturen is Resultaat Gericht Management. Deze methode is voor leidinggevenden op elk niveau van de organisatie toepasbaar. Resultaat Gericht Management kan bereikt worden door de doelstelling van het bedrijf op elk niveau van de organisatie te vertalen naar activiteiten die invloed hebben op het gedrag en de prestaties van medewerkers. Om dergelijke managementstijl in te voeren is het daarom belangrijk dat in een cyclus van gesprekken de wederzijdse verwachtingen van medewerker en leidinggevende worden uitgesproken en vastgelegd. Uiteindelijk stelt de leidinggevende vast welke afspraken met de medewerker gemaakt worden. Belangrijk hierbij is dat de medewerkers duidelijkheid hebben over de afspraken, zodat ze aan het einde van een periode positief of negatief beoordeeld kunnen worden op het naleven van de vastgelegde afspraken. De cyclus van gesprekken en de ‘harde’ afspraken die gemaakt worden zijn voor leidinggevenden een instrument waarmee zij medewerkers gericht kunnen sturen.

Betrokkenheid
De wens van elke werkgever en leidinggevende is dat medewerkers zich 100% inzetten voor de organisatie en flexibel zijn. De motivatie en inzet van de medewerkers wordt bepaald door een bepaalde stijl van leidinggeven en het toepassen van daarbij behorende instrumenten. Het verkrijgen van vaardigheid in deze stijl van leidinggeven kan op elk niveau in een organisatie getraind worden zonder dat er tijdrovende cursussen aan te pas moeten komen. In welke organisatie gebeurt het niet dat bepaalde fouten zich blijven herhalen? Vaak is dit het gevolg van een gebrekkige communicatie en onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden. Door de communicatie te verbeteren en taken en verantwoordelijkheden voor iedereen duidelijk te maken wordt herhaling van fouten en de hiermee gepaard gaande frustraties en overbodige kosten voorkomen.

Verdeling van kennis
In elke organisatie en/of afdeling is het van belang dat de juiste persoon zich op de juiste plaats bevindt. In de praktijk blijkt ook hier dat, door een gebrek aan instroom, doorstroom en uitstroom, medewerkers op de verkeerde plaats terechtkomen. Tevens komt het regelmatig voor dat medewerkers met een tekort of een overschot aan opleidingen een bepaalde (niet geschikte) functie bekleden. De ontwikkeling van methoden waarmee de personele invulling geoptimaliseerd kan worden is dan ook voor elke organisatie een must. Hierdoor worden overbodige kostenposten en gedemotiveerde of gefrustreerde medewerkers bespaard.

Verbeterpunten
De praktische kennis van processen, de uitvoering van het werk en knelpunten hierbij liggen vaak niet bij het management, maar bij de medewerkers. Het probleem in veel organisaties is echter dat medewerkers niet uit zichzelf verbeterpunten (mogen/kunnen) aandragen. Dragen medewerkers wel verbeterpunten aan dan gebeurt het in de praktijk nog al eens dat er niets met deze verbeterpunten worden gedaan, of dat de resultaten niet worden teruggekoppeld. Er zijn verschillende zeer eenvoudige technieken waardoor medewerkers uit zichzelf met verbeterpunten komen. Door in verbeterteams te werken kan de uitvoering van verbeterpunten gerealiseerd worden.

Personeelsbeleid
Alle hierboven genoemde punten zijn onderdeel van een zorgvuldig geformuleerd en uitgevoerd personeelsbeleid. In de praktijk blijkt dat dit leidt tot:
§ Betere prestaties van medewerkers én leidinggevenden;
§ Betere afstemming tussen alle niveaus in een organisatie;
§ Grotere betrokkenheid van medewerkers;
§ Grotere flexibiliteit;
§ Realisatie van een evenwichtig personeelsbestand;
§ Het aandragen van verbeterpunten en hierdoor een continue verbetering van de processen.
De genoemde punten kunnen vele voordelen opleveren. Immers personeel dat meedenkt zorgt er voor dat onnodige fouten en afwijkingen voorkomen worden. Werkzaamheden kunnen effectief en efficiënt uitgevoerd worden zonder dat overbodige kostenposten optreden. Personeel dat meedenkt is ook klantgericht. De planning kan geoptimaliseerd worden doordat informatie van de ‘klant’ niet meer verloren gaat door gebrekkige communicatie tussen medewerker en leidinggevenden. Resultaat Gericht Management betekent dus dat leidinggevenden op elk niveau in de organisatie enkele eenvoudige instrumenten aangereikt krijgen waarmee medewerkers gestuurd kunnen worden.

Opstellen en uitvoeren
In het voorgaande zijn enkele methoden en technieken genoemd waarmee men invulling kan geven aan het (personeels)beleid. Echter, om een goed people management te implementeren moet men wel systematisch en gefaseerd te werk gaan en geduldig zijn. Rome is tenslotte ook niet in één dag gebouwd. Als manager moet men duidelijk op de hoogte zijn van de gestelde doelen die – als onderdeel van de gehele organisatie – voor zijn afdeling gelden, zodat men zijn beleid hierop kan richten. De inrichting hiervan kan verdeeld worden over verschillende terreinen zoals: interne communicatie en voorlichting, functieprofielen en taakstructurering, werkomstandigheden en beoordeling, enz. Uiteraard is de benadering voor een stuk persoonlijk en voor elke afdeling anders, maar zoals reeds gezegd moet dit alles wel passen in het geheel. At last but not least, is er ook nog de voorbeeldfunctie. Via die voorbeeldfuncties creëren managers een klimaat dat de medewerkers aanzet tot beter presteren. Hiervoor moet men wel (in vaktermen genoemd) factueel denken en zich niet laten leiden door hypothesen. D.w.z. kalm blijven en de problemen doorzien. Iemand die niet factueel denkt, zoekt inderhaast oplossingen die het probleem niet fundamenteel oplossen en dat zorgt voor stresssituaties. De kunst bestaat er dus in te vermijden dat men problemen ziet waar er geen zijn. Wie factueel denkt, heeft een verregaande controle op zijn omgeving. De stressomgeving blijft weliswaar, min of meer aanwezig, maar er worden wel minder stresserende situaties geschapen. Op die manier zal de manager ook andere medewerkers ertoe aanzetten om factueel te denken. Zo begint hij ook zelf zijn medewerkers te coachen. Een andere voorbeeldfunctie is, wat men noemt, de emotionele voorbeeldfunctie. Hierbij erkent men de emotionele noden van de medewerkers en kan men ze invullen op een manier die het bedrijf/afdeling ten goede komt. Een mooi voorbeeld hiervan is het gekende schouderklopje. Maar nog te veel managers hebben problemen om die appreciatie te tonen. Nochtans is het niet meer dan logisch dat zo’n houding een positieve attitude met zich brengt, die wel degelijk een gunstig effect heeft op de resultaten. Een derde capaciteit is misschien het meest gekend en lijkt eenvoudig: tijdens crisissituaties moet de manager rust uitstralen. Hij moet als het ware de stress naar zich toetrekken en neutraliseren, en die stress niet ondergaan. People management of coaching is dus niet langer een ‘noodplan voor probleemgevallen’. Anno 2004 is het een middel om succesvolle mensen en ondernemingen nog succesvoller te maken. Wel moeten zowel de medewerkers als de verantwoordelijken over voldoende vaardigheden beschikken om zijn beleid met succes uit te voeren. Cruciaal bij het opzetten en uitvoeren van een doelmatig (personeels)beleid is dus het creëren van een draagvlak. Het geven van adequate voorlichting, duidelijkheid, het betrekken van de medewerkers en appreciatie is daarbij van groot belang.
M.M.

People Management
Pour améliorer les performances de l’entretien

La fonction du responsable de la maintenance s’est sensiblement élargie au fil de ces dernières années. Aujourd’hui, il dirige une équipe qui fait plus que du simple entretien. Il doit naturellement être fort techniquement mais il doit aussi disposer de bonnes connaissances de base afin de pouvoir accompagner ses collaborateurs et les motiver dans leurs tâches journalières.

Le personnel est un facteur important pour la position d’une organisation et/ou d’un département. L’amélioration continue est souhaitée pour garantir la pérennité. Ce sont les collaborateurs qui doivent fournir les performances afin d’appliquer et de réaliser ces ‘changements’. Comment toutefois faire comprendre à vos collaborateurs ce que vous attendez d’eux et comment se mettre clairement d’accord sur ces points?

Un management orienté résultat
Les performances et le comportement des collaborateurs sont importants à chaque niveau de l’organisation. Sur le terrain, les collaborateurs se perçoivent comme client et fournisseur, ce qui améliore les mises au point et l’efficacité. Les dirigeants communiquent parfaitement avec les collaborateurs afin d’éviter une perte de temps et de permettre une signalisation des points susceptibles d’être améliorés. Voilà une image idéale pour le management. Sa réalisation pratique ne semble toutefois pas si simple. Le management orienté résultat est un moyen permettant de diriger les performances et le comportement de vos collaborateurs. Cette méthode peut être appliquée par les dirigeants à chaque niveau de l’entreprise. Le management orienté résultat peut s’obtenir en traduisant l’objectif de l’entreprise à chaque niveau de l’organisation dans des activités influençant le comportement et les prestations des collaborateurs. Afin d’introduire un tel style de management, il est important d’exprimer et de définir les attentes réciproques du collaborateur et du dirigeant dans le cadre d’un cycle d’entretiens. Ensuite, le dirigeant détermine les accords convenus avec le collaborateur. Il ne peut subsister dans le chef des collaborateurs aucun doute quant aux accords afin qu’après une période bien précise, ils puissent être évalués positivement ou négativement sur le respect des accords convenus. Le cycle d’entretiens et d’accords constitue pour le dirigeant un instrument lui permettant de diriger ses collaborateurs de manière ciblée.

Implication
Les employeurs et dirigeants souhaitent tous que leurs collaborateurs s’impliquent à 100 % dans la société et qu’ils fassent preuve de flexibilité. La motivation et l’implication des collaborateurs sont déterminées par un certain style de management et l’application d’instruments associés. Acquérir des compétences dans ce type de management peut s’acquérir à chaque niveau de l’entreprise sans devoir recourir à des cours fastidieux. Quelle société peut se vanter de ne pas répéter certaines erreurs ? Souvent, ces erreurs sont liées à une communication déficiente et à une imprécision quant aux tâches et responsabilités. En améliorant la communication et en précisant clairement les tâches et responsabilités de chacun, on évite la répétition d’erreurs et les frustrations et coûts superflus allant de pair.

Bonne répartition du savoir-faire
Il est important, dans chaque organisation et/ou département, que la bonne personne se trouve au bon poste. La pratique nous montre que, par un manque d’embauches, de rotations et de départs, les collaborateurs aboutissent au mauvais endroit. Il arrive fréquemment aussi que des collaborateurs insuffisamment formés ou, au contraire, trop formés occupent une position qui ne leur convient pas. Le développement de méthodes permettant d’optimiser le contenu personnel de chacun constitue dès lors un must pour chaque entreprise. Il supprime des postes de frais superflus et évite la frustration et la démotivation des collaborateurs.

POINTS D’AMELIORATION
Le savoir-faire pratique des processus, l’exécution du travail et les goulots d’étranglement inhérents se situent rarement au niveau du management mais bien auprès des collaborateurs. Malheureusement, dans de nombreuses organisations, les collaborateurs ne proposent pas (ne peuvent proposer) d’eux-mêmes des points d’amélioration. Et si les collaborateurs soumettent des points d’amélioration, il arrive que la société ne fasse rien de ces points d’amélioration ou que les résultats ne leur soient pas communiqués à titre d’information. Il existe plusieurs techniques très différentes grâce auxquelles les collaborateurs proposent volontairement des points d’amélioration. Le travail en équipes d’amélioration permet de passer à l’exécution des points d’amélioration.

Gestion du personnel
Tous les points mentionnés ci-dessus font partie d’une gestion du personnel soigneusement formulée et exécutée. Dans la pratique, cela nous amène à :
§ de meilleures prestations des collaborateurs et dirigeants ;
§ une meilleure harmonisation entre tous les niveaux d’une organisation ;
§ une plus grande implication des collaborateurs ;
§ une plus grande flexibilité ;
§ la réalisation d’un fichier de personnel équilibré ;
§ l’introduction de points d’amélioration induisant une amélioration continue des processus.

Les points cités peuvent fournir de nombreux avantages. De fait, un personnel qui participe à la réflexion veille à éviter les erreurs et écarts inutiles. Les activités peuvent être réalisées efficacement sans que l’on ne soit confronté à des postes de frais superflus. Le personnel qui participe à la réflexion est également orienté vers le client. Le planning peut alors être optimisé puisque l’information du ‘client’ ne se perd plus dans les méandres d’une communication scabreuse entre le collaborateur et les dirigeants. Une gestion orientée résultat signifie donc que les dirigeants de chaque niveau de l’entreprise reçoivent quelques instruments simples leur permettant de piloter leurs collaborateurs.

Rédiger et exécuter
Nous vous avons cité plusieurs méthodes et techniques permettant de donner du contenu à la gestion (du personnel). Cependant, pour implémenter un bon people management, il faut procéder de façon systématique et par phases et faire preuve de patience. Rome n’a pas non plus été construite en un seul jour. En tant que manager, vous devez connaître exactement les buts définis qui – en tant que partie de l’organisation globale – s’appliquent à votre département, afin de pouvoir y axer votre gestion. La répartition peut s’étendre sur différents terrains comme la communication interne et l’information, les profils de fonction et la structuration des tâches, les conditions de travail et l’évaluation… L’approche est en partie personnelle et diffère d’un département à l’autre. Cependant, le tout doit cadrer dans un ensemble. Finalement, il y a aussi la fonction exemple. Via les fonctions exemples, les managers créent un climat qui incite les collaborateurs à mieux prester. Pour cela, il faut toutefois penser de manière factuelle et ne pas se laisser guider par des hypothèses. En d’autres termes, il faut rester calme et percevoir les problèmes. Quelqu’un qui ne réfléchit pas de façon factuelle, cherche dans l’urgence des solutions qui ne résolvent pas fondamentalement le problème et engendrent des situations de stress. L’art consiste donc à éviter de voir des problèmes là où il n’y en a pas. Celui qui pense de manière factuelle, a un contrôle poussé sur son environnement. L’environnement de stress subsiste naturellement plus ou moins mais l’on crée des situations moins stressantes. De la sorte, le manager pourra aussi inciter d’autres collaborateurs à réfléchir de manière factuelle. Il commence ainsi à coacher ses collaborateurs. Un autre type de fonction exemple est la fonction exemple émotive. On reconnaît les besoins émotifs des collaborateurs et on y répond d’une manière qui profite à l’entreprise/au département. La petite tape sur l’épaule en est un bel exemple. Cependant, trop de managers éprouvent encore des difficultés à montrer une appréciation. Pourtant, cela semble tout à fait logique qu’un tel comportement entraîne une attitude positive qui a bel et bien un effet favorable sur les résultats. Une troisième capacité, probablement la plus connue, semble quant à elle toute simple : durant les situations de crise, le manager doit faire preuve de calme. Il doit pour ainsi dire capter le stress et le neutraliser. Il ne peut en aucun cas subir le stress. Le people management ou le coaching n’est donc pas un ‘plan d’urgence pour les situations à problèmes’. A l’heure actuelle, le people management est un outil destiné à renforcer le succès des personnes et entreprises qui réussissent déjà. Naturellement, tant les collaborateurs que les responsables doivent disposer des capacités nécessaires pour réaliser leur gestion avec succès. La création d’une base solide constitue un facteur crucial dans la mise sur pied et l’exécution d’une gestion (du personnel) efficace. Il est primordial de dispenser des informations adéquates, d’être clair, d’impliquer les collaborateurs et d’apprécier leur travail. << M.M.