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Shutdown-projecten
vragen hoge mate van flexibiliteit
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Kranen Michielsens is vooral bekend van regiewerk. De ambitie van Algemeen
Directeur Johan Michielsens reikt verder. Door een projectmatige aanpak en
samenwerkingsverbanden slaagt het bedrijf er in binnen haar eigen
specialisatie grote en kleine shutdowns uit te voeren en te begeleiden. In
2001 alleen al was het betrokken bij niet minder dan 23 shutdownprojecten.
Geen enkele installatie kan zonder service en onderhoud. Periodieke
shutdowns en inspecties, het uitvoeren van allerhande onderhoudsbeurten
een aanpassingen of het verhelpen van storingen, het is een steeds
weerkerend gebeuren in de industrie. Aan het woord zijn Johan Michielsens
– Algemeen Directeur en Gerrit Zenner – Director Projects van Kranen
Michielsens. Johan Michielsens: “De meeste mensen kennen ons bedrijf van
zijn kraanwerk, maar in service en onderhoud zijn wij op een breed
technisch gebied actief. Onze 40-jarige ervaring schonk ons het vertrouwen
en de ambitie om ons kraan- en wagenpark fors uit te breiden en te
vernieuwen – momenteel beschikken wij over zo’n 140 kranen – om
belangrijke shutdowns – 23 in 2001 en 29 in 2002 – uit te voeren en om
onze montageafdeling aanzienlijk en kwalitatief te laten groeien”. Gerrit
Zenner: “Het ontwikkelen van haalbare ideeën voor complexe opdrachten in
de industrie is onze verantwoordelijkheid. Wij verzorgen de planning, het
management en de uitvoering. Met aandacht voor de praktijk en met kennis
van het managen van grote groepen mensen en middelen voeren wij projecten
uit binnen de strikte voorwaarden van veiligheid, kwaliteit, budget,
planning en scope”.
Procedures en scenario’s
Trends in een servicegestuurde markt zijn focussen op de core
business, uitbesteden van onderhoud en montageopdrachten en bereid zijn om
de (totale) projectverantwoordelijkheid over te nemen. Gerrit Zenner: “Een
periodieke onderhoudsstop is een complex gegeven die maandenlang wordt
voorbereid. Bij ons moeten, voorafgaand aan een revisieperiode, alle
procedures vastgelegd en alle scenario’s doorlopen worden om ervoor te
zorgen dat alles in één keer goed gaat”. Zoals het hoort bij een goed
georganiseerde stop moeten de daarvoor bestemde aantal werkdagen volledig
zijn volgepland. Johan Michielsens: “De omgevingscomplexiteit speelt in de
strategievorming een belangrijke rol. Afhankelijk van het soort
veranderingen en de mate waarin veranderingen zich aandienen in een
omgeving, wordt de scope van de strategie bepaald. Strategievorming is een
dermate ondernemingsbepalend proces dat een starre blauwdruk per definitie
tekortschiet. Ieder bedrijf is anders, zeker als wordt uitgegaan van aard,
omvang en mentaliteit van het bedrijfsproces. Het strategievormingsproces
dient daarom op maat te worden doorlopen”.
In de praktijk
Dat Michielsens niet aan zijn proefstuk toe is, bewijzen het aantal
shutdowns waarbij het bedrijf in 2001, 2002 alsook dit jaar betrokken
werd. Gerrit Zenner: “Eén van onze drukste periodes was ongetwijfeld
oktober 2001, toen wij tezelfdertijd werkzaam waren op 4 verschillende
plants: Bayer Rubber, BP-Geel (Chembel), Degussa Antwerpen en de
elektriciteitscentrale van Kallo.”
Voor het BP Chembel-project werd bijvoorbeeld alle kraanwerk in eigen
beheer volbracht. “Wij werkten daar permanent met 25 kranen, en de
personeelsbezetting kende pieken tot 75 man per dag,’ aldus Zenner. In de
compressorhal bijvoorbeeld werden 21 compensatoren doorgelicht met
röntgenstralen en visueel geïnspecteerd. Op basis hiervan werd beslist dat
er zes zouden gereviseerd worden. Dit hield in dat er zes compensatoren
van 84’ moesten worden gedemonteerd, vervoerd naar Duitsland voor
onderhoud en opnieuw gemonteerd. Onze gesprekspartners: “Eén maand voor
aanvang startte de volledige engineering met het begroten en bouwen van de
stellingen en het bepalen van de isolatie-demontage. Eerst werden de
leidingen en veerdozen geblokkeerd. Daarna kregen de leidingen een
tijdelijke ondersteuning en werd het mogelijk de flenzen te demonteren.
Vervolgens werden de 3,5 ton wegende compensatoren eerst manueel
gedemonteerd en dan met de kraan uit de hal gehesen met een 500-ton kraan.
Simultaan werden ook de leidingen gedemonteerd. Onze transportafdeling
verzorgde het vervoer van de compensatoren naar Duitsland waar ze een
volledige revisie kregen. De timing verliep uitstekend want de demontage,
de revisie en de montage van de zes compensatoren volgden elkaar perfect
op. Na vier weken werd de plant heropgestart en BP Chembel draaide als
tevoren”. En Gerrit Zenner vervolgt: “In diezelfde periode hadden wij ook
een turnaround bij Bayer Rubber waar wij verschillende opdrachten moesten
klaren. Hier klaarden wij de klus in vier weken tijd, met 22 kranen, 18
monteurs en 4 chauffeurs per dag. Onze voornaamste werkzaamheden hier
waren het vervangen van twee oude 20-tons vaten, een 20-tons motor en vier
tanks van 9 ton elk. De twee oude vaten van 20 ton hebben wij gedemonteerd
en verwijdert met een 500-ton kraan en een 70-ton staartkraan. Deze hebben
we vervolgens vervangen door twee nieuwe vaten van elk 17,5 ton en
geplaatst met een 400-ton kraan en een 70-ton staartkraan. Wat die 20-ton
motor betrof, die hebben we, met behulp van een 160-ton kraan, vervangen
door een nieuwe via een opening in het dak. Daarnaast hebben we ook nog
vier tanks met een gewicht van 9 ton per stuk, gedemonteerd uit hun
constructie. Deze constructie werd vervolgens aangepast aan de omvang van
twee nieuwe tanks die elk 23 ton wogen. Deze werden geplaatst met een
125-ton kraan en een 15-ton kraan. Vier trekkers met opleggers zorgden
voor het intern transport”.
Visie
Om een shutdown tot een goed einde te brengen moet men in meerdere
markten en disciplines thuis zijn. Een hoge mate van flexibiliteit is
absolute noodzaak om snel in te kunnen spelen op snel wijzigende
situaties. De ene dag 15 kranen, de volgende 30… Maar tegelijkertijd moet
een fabrieksstop evengoed gebaseerd zijn op een strak geleid
projectorganisatiemodel met specialisten in de ‘drivers seat’, die
voorzien worden van de beste materialen en management
ondersteuningsmiddelen. Dit stelt de opdrachtgever in staat om zich te
focussen op zijn primaire proces, terwijl anderen zorg dragen voor de
planning en de uitvoering van de stop, en wel binnen het budget, met hoge
kwaliteitsnormen, zonder ongevallen en met minimale productiederving. <<
Hubert Lahaut en Bert Belmans,Maintenance Magazine
Les
projets de shutdown
réclament une grande flexibilité
Kranen Michielsens est surtout connue pour son travail en régie. Le
directeur general Johan Michielsens nourrit toutefois des ambitions plus
importantes. grâce à une approche par projet et des accords de
collaboration, la societe reussit à réaliser et à accompagner des petits
et grands arrêts de production, dans le cadre de sa propre spécialisation.
En 2001, elle a été impliquée dans pas moins de 23 projets d’arrêt de
production.
Aucune installation ne peut se passer de service et d’entretien. Arrêts et
inspections périodiques, réalisation d’entretiens et d’adaptations en tous
genres ou résolution de pannes, l’histoire ne cesse de se répéter dans le
secteur industriel. Nous avons interrogé Johan Michielsens – Directeur
général et Gerrit Zenner – Director Projects de Kranen Michielsens. "La
plupart des gens connaissent notre entreprise par ses grues. Pourtant,
nous assurons le service et l’entretien dans un large domaine technique.
Notre expérience longue de 40 ans nous a donné la confiance et l’ambition
d’étoffer considérablement notre parc de grues et de camions – nous
disposons actuellement d’environ 140 grues – afin de pouvoir réaliser
d’importants arrêts de production (23 en 2001 et 29 en 2002) et assurer la
croissance qualitative et effective de notre département de montage"
remarque Johan Michielsens. "Le développement d’idées réalisables pour des
tâches industrielles complexes relève de notre responsabilité. Nous
assurons le planning, la gestion et l’exécution. Soucieux de la pratique
et expérimentés dans la gestion d’un grand nombre de personnes et de
moyens, nous réalisons des projets dans le strict respect des conditions
de sécurité, qualité, budget, planning et scope" ajoute Gerrit Zenner.
Procédures et scenarii
Dans un marché axé sur le service, les tendances sont la concentration
sur le métier de base, la sous-traitance de l’entretien et des tâches de
montage et la disposition à reprendre la responsabilité (totale) du projet.
"Un arrêt de production périodique est une donnée complexe qui doit être
préparée durant des mois. Toutes les procédures doivent être définies
avant la période de révision et tous les scenarii doivent être envisagés
afin de s’assurer que tout se déroulera correctement du premier coup"
explique Gerrit Zenner. Comme pour tout arrêt bien organisé, les journées
de travail dédiées à l’arrêt doivent être entièrement planifiées. "La
complexité de l’environnement joue un rôle important dans l’élaboration de
la stratégie. En fonction du type de changements et de la mesure dans
laquelle ces changements se présentent dans l’environnement en question,
le scope de la stratégie est déterminé. La mise sur pied d’une stratégie
est un processus tellement déterminant pour l’entreprise qu’un canevas
rigide ne suffit généralement pas. Chaque société est différente, surtout
si l’on part de la nature, l’ampleur et la mentalité du processus d’entreprise.
Le processus de mise sur pied d’une stratégie doit dès lors toujours être
personnalisé" précise Johan Michielsens.
Dans la pratique
Les nombreux arrêts dans lesquels la société a été impliquée en 2001
et 2002, nous prouvent que Michielsens n’en est pas à son premier essai. "Octobre
2001 a certainement été une des périodes les plus chargées. Nous étions
simultanément occupés sur 4 installations différentes : Bayer Rubber,
BP-Geel (Chembel), Degussa Anvers et la centrale électrique de Kallo" se
souvient Gerrit Zenner.
Pour le projet BP Chembel, tout le travail avec les grues a été réalisé en
régie. "Nous y avons travaillé en permanence avec 25 grues et nous avons
connu un effectif de 75 hommes par jour durant les pointes" ajoute encore
Gerrit Zenner. Pour déterminer le scope exact, 21 compensateurs ont été
examinés aux rayons X et inspectés visuellement. Ces examens amenèrent à
la décision d’en réviser six d’entre eux. Cela impliquait le démontage, le
transport vers l’Allemagne pour l’entretien et le remontage de six
compensateurs de 1984. "Un mois avant le début des travaux, nous avons
démarré le pre-crane engineering avec l’estimation et la construction d’échafaudages
ainsi que la détermination du démontage de l’isolant. Les conduites et
boîtes à ressort ont d’abord été bloquées. Après avoir placé un support
provisoire pour les conduites, il a été possible de démonter les brides.
Les compensateurs de 3,5 tonnes ont alors été hissés du hall à l’aide d’une
grue de 500 tonnes. Les conduites ont été simultanément démontées. Notre
département de transport s’est chargé du transport des compensateurs vers
l’Allemagne où ils ont subi une révision complète. Le timing a été
rigoureusement respecté car le démontage, la révision et le montage de ces
six compensateurs se suivaient parfaitement. Après quatre semaines, l’installation
a redémarré et BP Chembel fonctionnait à nouveau comme avant" nous
racontent nos interlocuteurs. Et Gerrit Zenner de poursuivre: "Durant
cette même période, nous avions aussi un cycle de rotation chez Bayer
Rubber où nous devions réaliser quatre tâches différentes. Ici, nous avons
accompli le travail en six semaines avec 22 grues, 18 monteurs et 4
chauffeurs par jour. Nos principales tâches consistaient à remplacer deux
anciens fûts de 20 tonnes, un moteur de 20 tonnes, quatre réservoirs de 9
tonnes chacun et enfin la dépose et le replacement des canalisations. Nous
avons démonté les deux anciens fûts de 20 tonnes que nous avons évacués
avec une grue de 500 tonnes assistée d’une grue de soutien de 70 tonnes.
Nous les avons ensuite remplacés par deux nouveaux fûts de 17,5 tonnes
chacun, que nous avons placés avec une grue de 400 tonnes assistée d’une
grue de soutien de 70 tonnes. En ce qui concerne le moteur de 20 tonnes,
nous l’avons remplacé par un nouveau, à l’aide d’une grue de 160 tonnes,
en les passant par une ouverture dans le toit. Nous avons aussi démonté de
leur assise quatre réservoirs d’un poids de 9 tonnes chacun. Cette assise
a ensuite été adaptée à la taille de deux nouveaux réservoirs pesant
chacun 23 tonnes. Ceux-ci ont été placés à l’aide d’une grue de 125 tonnes
et d’une grue de 15 tonnes. Finalement, nous nous sommes également chargés
de la dépose et du replacement des canalisations à l’aide de quatre grues
de 125 tonnes et deux grues de 70 tonnes. Quatre camions avec
semi-remorque ont assuré le transport interne".
Vision
Pour mener à bien un arrêt de production, il faut être actif dans
plusieurs marchés et disciplines. La seule façon de bien organiser un
arrêt d’usine est de se baser sur un modèle d’organisation de projet
rigoureusement guidé par des spécialistes aux commandes qui disposent des
meilleurs matériaux et outils de support à la gestion. Le client est ainsi
à même de se concentrer sur son processus primaire tandis que d’autres se
chargent du planning et de l’exécution de l’arrêt, réalisé selon des
normes de qualité élevées, sans accidents et avec une perte de production
minimale, dans le respect du budget imparti. <<
Hubert Lahaut et Bert Belmans, Maintenance Magazine
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