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Shutdown Management
De perfecte ‘pitstop’?
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Onderhoudsstops en shutdowns zijn een integraal deel van het operationeel
beheer van iedere fabriek of plant. Waarom zijn echter zo weinig bedrijven
in staat deze stops effectief en efficiënt te managen? Volgens Paul
Casteleijn, Managing Consultant bij PDM kan een goed georganiseerde
fabrieksstop vergeleken worden met een perfecte ‘pitstop’ in het Formule
1-gebeuren. Kort, grondig en goed.
Een perfecte ‘pitstop’ is echter niet altijd gegarandeerd. Regelmatig
gebeurt het dat een plant of productie-unit niet volgens planning terug in
bedrijf genomen kan worden na een stop. In de praktijk blijkt dat een
vertraging bij de (her)opstart van een productie-unit vaak dagen, zoniet
weken kan duren, en dat in het uiterste geval de productiecapaciteit en/of
productkwaliteit na de stop zelfs beneden de norm blijkt te zijn.
Shutdowns worden meestal niet door de bedrijven zelf uitgevoerd, maar
uitbesteed. Het gaat immers om een niet-strategische activiteit die een
bedrijf moeilijk, zoniet onmogelijk, zelf concurrerend kan uitvoeren.
Uiteenlopende activiteiten
Shutdowns worden gekenmerkt door een combinatie van sterk
uiteenlopende activiteiten, waarbij veel werkzaamheden op een veilige
manier in korte tijd moeten worden verricht. Vaak is bovendien de omvang
en de hoeveelheid werkzaamheden pas laat bekend en brengt een en ander
(grote) risico’s met zich mee.
“Paul Casteleijn: Een moderne shutdown kenmerkt zich feitelijk door twee
belangrijke elementen: een lange termijn strategie en een verdergaande
systematische aanpak. Het model dat PDM daarvoor hanteert bestaat uit vier
uitvoeringsfasen: scoping, voorbereiding, uitvoering en evaluatie. Een
goede voorbereiding is het halve werk. Vandaar dat scoping en
voorbereiding in het PDM-model een cruciale rol spelen. In de praktijk
blijkt bijvoorbeeld dat ongeveer 90 procent van het werk in de
uitvoeringsfase ‘bekend’ werk is. Tien procent van de problemen komen pas
tijdens de stop zelf boven water. Door het bekende werk minutieus in kaart
te brengen en voor te bereiden, kan tijdens de stop optimaal aandacht aan
de verrassingen in het tien procent deel worden besteed. Zo’n aanpak werkt
niet alleen een stuk gemakkelijker, maar levert ook geld op, omdat de
lengte van de shutdown zo kort mogelijk wordt gehouden. Een belangrijk
voordeel van deze manier van werken is het effect op de volgende stops”.
Optimalisatie
Tijdens een shutdown gaat praktisch alle aandacht naar de activiteiten
binnen de stop zelf. Het zwaartepunt ligt op de werving en inzet van extra
capaciteit en op het afsluiten van contracten. Voorbereiding en planning
spelen (te) vaak een ondergeschikte rol. Paul Casteleijn: “In de praktijk
valt een shutdown meestal tegen. Zo wordt een shutdown soms als ‘normaal’
project benaderd, terwijl het in werkelijkheid veel ingewikkelder is. Het
gevolg is dat de verkeerde methoden en hulpmiddelen worden ingezet en dat
levert al snel moeilijkheden op. Ook blijkt kennis en ervaring van eerdere
shutdowns vaak niet meer voorhanden, en het vastleggen van contracten met
contractors is in de praktijk niet altijd een gemakkelijke aangelegenheid,
vooral vanwege de onzekerheid over de scope en risico’s. Onze opdracht
moet dan ook zijn: de shutdown-aanpak verbeteren en managen. Hem
transparanter maken, waarbij het zwaartepunt ligt op het vlak van
kennisoverdracht en de shutdowns zo laten verlopen dat ze binnen de
geplande budgetten en doorlooptijden gerealiseerd worden”. De laatste
jaren wint echter het inzicht terrein dat de traditionele shutdown-aanpak
aanzienlijk kan worden geoptimaliseerd. Een shutdown maakt tenslotte een
aanzienlijk deel uit (2 tot 8 %) van de installatieperformance. Volgens
Paul Casteleijn begint het optimalisatieproces bij de beheersing van het
shutdown managementproces, met name door meer aandacht te besteden aan
voorbereiding, planning en evaluatie. “Wat dat laatste betreft, de
evaluatie start in een optimaal shutdownproces al bij de voorbereiding.
Het maakt als zodanig een belangrijk onderdeel uit van de strategische
visie. Daarin is immers de langetermijn doelstelling vastgelegd, en dat
bepaalt weer aan welke eisen het proces dient te voldoen. Optimalisatie
van het shutdownproces draait daarmee om drie elementen: een strategische
lange termijnvisie, borgen van leereffecten en een verdergaande
systematisering van het project, waarin, opnieuw, voorbereiding, planning
en evaluatie een cruciale rol spelen”, aldus onze gesprekspartner.
Uitvoering
Een goed concept voor plant performance bestrijkt elk facet van de
operaties, want op de ‘werkvloer’ komt uiteindelijk alles samen. Daar moet
de strategievorming en implementatieplanning worden vertaald in concrete
resultaten, met ervaren specialisten in elke discipline. Paul Casteleijn:
“Hoe beter de scoping- en de voorbereidingfase zijn uitgevoerd, hoe
soepeler de uitvoeringsfase zal verlopen. Dat neemt niet weg dat de
uitvoeringsfase een uiterst complex en intensief project is, waarbij ieder
onverwacht probleem een domino-effect teweeg kan brengen. Een ultieme
procesbeheersing is dan ook van het allergrootste belang. Voortdurende
rapportages, monitoring en analyses spelen hierbij een elementaire rol”.
De meest kritische onderdelen van de uitvoeringsfase zijn de procesmatige
uit- en inbedrijfname. Zowel de uitbedrijfname (decommissioning) als
inbedrijfname (commissioning) moeten naadloos aansluiten op de mechanische
stop.
Paul Casteleijn: “Tijdens de voorbereidingsfase is een systeem voor
voortgangsbewaking opgezet. Doel daarvan is de doorlooptijd,
capaciteitsinzet, middelen en kosten optimaal te beheersen. De
voortgangsbewaking verloopt daarbij volgens een vast stramien en
resulteert in verschillende soorten periodieke rapportages, waaronder
actuele dagrapporten”. De uitvoering is de fase waarin de feitelijke
handelingen en ingrepen daadwerkelijk moeten worden uitgevoerd, en deze
wordt beëindigd met de ‘mechanical complete’. Dit is het moment dat alle
werkzaamheden aan de installatie of aan een deel van een installatie
gereed zijn, alle mechanische tests zijn uitgevoerd en de installatie
schoon en dicht wordt opgeleverd. En Paul Casteleijn besluit: “ Zodra een
systeem ‘mechanical complete’ is geaccepteerd, dan is het systeem
officieel overgedragen door de shutdown organisatie aan de productie. Deze
overdrachtsprocedure vindt plaats volgens een vastgelegde procedure”.
De inbedrijfname is het stadium waarbij de productieafdeling de
opstartcontrole uitvoert en de systemen test voor de initiële opstart. Bij
afkeur wordt volgens standaardprocedures opnieuw de inbedrijfname
opgestart. Dit wordt zonodig herhaald, net zo lang tot de installatie
wordt goedgekeurd voor opstart. <<
Hubert Lahaut – Maintenance Magazine
Shutdown
Management
‘L’arrêt au stand’ parfait?
Les arrêts d’entretien et de production font partie intégrante de la
gestion opérationnelle de chaque usine ou installation. Pourquoi les
entreprises sont-elles toutefois si peu nombreuses à pouvoir gérer
efficacement ces arrêts? Au dire de Paul Casteleijn, Managing Consultant
chez PDM, un arrêt d’usine bien organisé peut être comparé à un ‘arrêt au
stand’ parfait en Formule 1. Court, minutieux et bien.
L’arrêt au stand’ parfait n’est cependant pas toujours garanti. Il arrive
régulièrement qu’après un arrêt, une usine ou unité de production ne soit
pas remise en service comme convenu selon le planning. Dans la pratique,
il s’avère qu’un retard lors du (re)démarrage d’une unité de production
peut souvent se compter en jours, voire même en semaines. Dans le cas
extrême, la capacité de production et/ou la qualité de production se
révèlent même être en dessous de la norme après l’arrêt. Les arrêts de
production ne sont généralement pas effectués par les entreprises
elles-mêmes mais sont sous-traités. De fait, il s’agit d’une activité non
stratégique qu’une société peut difficilement, voire pas du tout, réaliser
à un prix concurrentiel.
Des activités divergentes
Les arrêts de production se caractérisent par une combinaison d’activités
très divergentes. De nombreuses activités doivent être effectuées en toute
sécurité dans un bref laps de temps. Souvent, l’ampleur et la quantité des
activités ne sont connues que très tard et entraînent des risques
(importants). “Un arrêt de production moderne se caractérise en fait par
deux éléments importants” explique Paul Casteleijn “une stratégie à long
terme et une approche systématique exacerbée. Le modèle qu’utilise PDM à
cet effet se compose de quatre phases d’exécution: le scoping, la
préparation, l’exécution et l’évaluation. Une bonne préparation constitue
la moitié du travail. Voilà pourquoi le scoping et la préparation jouent
un rôle crucial dans le modèle PDM. L’expérience montre toutefois qu’environ
90 pourcent du travail de la phase d’exécution est un travail ‘connu’. Dix
pourcent des problèmes n’apparaissent qu’au moment de l’arrêt. En
inventoriant et préparant minutieusement les travaux connus, on peut
consacrer durant l’arrêt une attention optimale aux dix pourcent inconnus.
Une telle approche est non seulement plus facile mais elle rapporte aussi
de l’argent puisque la durée du shutdown est maintenue la plus courte
possible. Cette méthode de travail a en outre un effet très positif sur
les arrêts suivants.”
Optimisation
Durant un arrêt de production, l’attention se porte quasi tout
entièrement sur les activités se déroulant durant l’arrêt même. L’effort
principal porte sur le recrutement et l’emploi d’une capacité
supplémentaire et sur la conclusion de contrats. La préparation et le
planning jouent (trop) souvent un rôle subalterne. “Dans la pratique, un
arrêt de production déçoit souvent” remarque Paul Casteleijn. “L’arrêt de
production est généralement abordé comme un projet ‘normal’ alors qu’en
réalité, il est nettement plus complexe. Par conséquent, les méthodes et
outils mis en œuvre ne conviennent pas et induisent rapidement de grosses
difficultés. Le savoir-faire et l’expérience des arrêts précédents ne sont
plus présents et l’établissement de contrats avec des entrepreneurs n’est
pas toujours une chose aisée dans la pratique, surtout en raison de l’incertitude
du scope et des risques. Notre tâche consiste dès lors à améliorer et à
gérer l’approche de l’arrêt de production. Le rendre plus transparent,
mettre l’accent sur le transfert de connaissances et faire en sorte que l’arrêt
puisse être réalisé dans les budgets et délais planifiés.” Ces dernières
années, la conviction selon laquelle l’approche traditionnelle de l’arrêt
peut être considérablement optimisée gagne du terrain. Un arrêt de
production représente, somme toute, une part considérable de la
performance de l’installation (2 à 8%). Selon Paul Casteleijn, le
processus d’optimisation commence avec la maîtrise du processus de gestion
de l’arrêt, plus spécifiquement en attachant plus d’attention à la
préparation, au planning et à l’évaluation. “ Dans un processus d’arrêt
optimal, l’évaluation démarre déjà lors de la préparation. En tant que
telle, elle constitue une part importante de la vision stratégique. L’objectif
à long terme y est déterminé et précise les exigences auxquelles le
processus doit répondre. L’optimisation du processus d’arrêt s’articule
autour de trois éléments : une vision stratégique à long terme, des
garants d’effets d’apprentissage et une systématisation poussée du projet
dans laquelle la préparation, le planning et l’évaluation jouent à nouveau
un rôle crucial” ajoute encore notre interlocuteur.
Exécution
Un bon concept pour la performance de l’usine couvre chaque facette
des opérations car tout se recoupe sur le ‘terrain’. La mise au point de
la stratégie et le planning de l’implémentation y sont traduits en
résultats concrets avec des spécialistes expérimentés dans chaque
discipline. “Plus les phases de scoping et de préparation sont bien
effectuées, plus la phase de réalisation se déroulera souplement. Il n’empêche
que la phase d’exécution reste un projet excessivement complexe et intense
où chaque problème inattendu peut provoquer un effet de domino. Une
maîtrise ultime du processus revêt dès lors une importance cruciale. Des
rapportages continus, une surveillance et des analyses jouent ici un rôle
élémentaire.” Les éléments les plus critiques de la phase d’exécution sont
la mise hors service et mise en service du processus. Tant la mise hors
service (decommissioning) que la mise en service (commissioning) doivent
suivre parfaitement l’arrêt mécanique. “Durant la phase de préparation, un
système de surveillance de l’avancement est mis en place” explique Paul
Casteleijn. “Il vise à maîtriser parfaitement la durée, l’embauche de
capacités, les moyens et les coûts. La surveillance de l’avancement se
déroule selon un canevas bien précis et donne différents types de
rapportages périodiques parmi lesquels les rapports journaliers.” L’exécution
est la phase durant laquelle les opérations et interventions effectives
doivent être réalisées en clôturées par un ‘mechanical complete’. Ceci est
le moment où toutes les activités liées à l’installation ou à une partie
de l’installation sont prêtes, tous les tests mécaniques réalisés et l’installation
livrée propre et fermée. Et Paul Casteleijn de conclure “Dès qu’un système
est accepté ‘mechanical complete’, le système est officiellement transmis
à la production par la société ayant effectué l’arrêt. Ce transfert s’effectue
selon une procédure bien déterminée.” La mise en service est le stade
durant lequel le département de production réalise le contrôle de
démarrage et teste les systèmes avant le démarrage initial. En cas de
refus, la mise en service est relancée selon des procédures standard.
Cette procédure sera répétée jusqu’à ce que l’installation soit approuvée
pour le redémarrage. <<
Hubert Lahaut – Maintenance Magazine
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