Gebruik van het
technisch systeem management model (2)

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TSM is geen theorieboek. het is gemaakt door en bestemd voor medewerkers in TD en Productie organisaties die zelf de verbetering van de TD-functie in nauwe relatie met de primaire functie ter hand willen nemen. Het is ook geen leesboek, maar een werkboek. Eventuele externe adviseurs dienen daarbij hooguit een faciliterende rol te vervullen. Tenslotte is het ook geen “Dictaat”, maar een spiegel ter toetsing en voor nadere beoordeling wat en hoe men in zijn situatie kan of moet verbeteren.

TSM is dus niet alleen bestemd voor TD medewerkers, maar voor alle medewerkers die streven naar werkprocessen die zijn gericht op realisatie van verstoringvrije productie of operatie tegen de laagste integrale kosten en TS levensduurkosten.

Inrichting en Implementatie van OBS’n
De meeste OBS’n verlangen van de gebruiker dat hij nadenkt over de door hem gewenste classificaties en definities van werksoorten. Ten behoeve van de capaciteitplanning dienen vak en capaciteitgroepen te worden vastgesteld. Classificaties zijn ook vereist voor het artikelbeheer, technische inkoop en leverancier beheer. Voor financieel beheer zijn classificaties nodig van de kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers, die vaak dieper gaan dan voor de financiële administratie is vereist. In sommige OBS’n is een deel van deze classificaties hard geprogrammeerd en moeten de gebruikers deze noodgedwongen accepteren; bij andere OBS’n zijn deze meer flexibel en kunnen deze naar gebruikerswens worden ingericht. Deze classificaties bepalen de mogelijkheden en beperkingen voor rapportage van management informatie en prestatie indicatoren en voor het maken van selecties bij analyses, met behulp van vraagvoorzieningen. Door de ontkoppeling van toepassing programma’s en databestanden is het (bij systemen onder Open System Architecture OSI, reeds lang) mogelijk om met behulp van Executive Information Systems (EIS) of Management Information Systems (MIS) en tegenwoordig ook met “Data Warehouse” voorzieningen door applicatiebeheerders of gebruikers eigen rapportages en selecties te definiëren. Ook hiervoor geldt dat de mogelijkheden worden bepaald door de eerder genoemde classificaties. Door deze voorzieningen vervalt een belangrijk deel van de voorheen kostbare en langdurige “interfacing” tussen verschillende applicaties. Helaas blijkt dat in de praktijk door implementatie tijdsdruk en één op één conversie niet de tijd is gegund zich te bezinnen op de te hanteren classificaties. Dat is daarna ook in de toekomst niet meer mogelijk….. TSM verschaft inzicht in het belang van de classificaties die betrekking hebben op de werkwijze binnen de verschillende werkprocessen en vooral voor de management informatie en analysemogelijkheden. Juist deze zijn bepalend voor toekomstige kostenreductie en TS prestatieverbetering. TSM geeft praktische wenken en voorbeelden voor de inhoud van de classificaties. Toepassing van TSM leert de betrokkenen te denken in processen, hetgeen nu niet of slechts beperkt het geval is.

(Her)inrichting van werkprocessen
In een aantal bedrijven en organisaties is men tot het besef gekomen dat de inrichting in hoge mate bepalend is voor de effectiviteit of het resultaat van de werkprocessen en voor de doelmatigheid of de minimale kosten noodzakelijk om dat resultaat te realiseren. De effectiviteit en doelmatigheid van de werkprocessen wordt voornamelijk bepaald door de mate en kwaliteit van de besturing en beheersing van deze werkprocessen en de daarvoor beschikbare informatie. De te volgen werkwijze voor de beschrijving, beoordeling en herinrichting van werkprocessen staat bekend als Business Process Re-engineering (BPR) dat ruim 10 jaar geleden in de belangstelling is gekomen en nu door verschillende ondernemingen is of wordt toegepast onder namen als “Operational Excecellence”, Manufacturing Excellence, World Class Manufacturing en dergelijke. Voor dit doel zijn de TSM werkprocessen dan ook expliciet gedefinieerd en beschreven. Men kan TSM gebruiken om de eigen werkprocessen eraan te spiegelen en zich af te vragen of het desbetreffende (deel) proces van toepassing is of niet, of de uitvoerende functies die hierin worden vervuld noodzakelijk zijn en in hoeverre wordt voorzien in de noodzakelijke besturing en beheersing van functies en de daarvoor noodzakelijke informatie. Vervolgens kan worden beoordeeld of de toewijzing van taken, bevoegd en verantwoordelijkheden voor (deel)processen en functies voor de eigen situatie optimaal is. Dit kan leiden tot differentiatie, maar vooral ook tot integratie van functies en toewijzing aan organen en aan medewerkers.

Kritische prestatie indicatoren
Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) geven de waarde van belangrijke invoer, doorvoer en uitvoer van procesparameters. Voor ieder proces kunnen de meest relevante parameters voor de besturing en beheersing worden vastgesteld. Voor werkprocessen die nog niet of onvoldoende zijn ingericht, zoals bijvoorbeeld TS prestatiebeheer, of in sommige bedrijven configuratiebeheer, onderhoudsconcept optimalisering en storing­eliminatie, is dit wat moeilijker. Daarom is het wenselijk eerst de uitvoering van processen te definiëren, vervolgens de besturing en beheersing ervan en tenslotte de daarvoor vereiste KPI’s. Het is van belang in eerste instantie het aantal KPI’s te beperken tot de meest relevante. De KPI’s kunnen in de vorm van onderlinge relaties en samenhang worden gepresenteerd en periodiek gerapporteerd. Dit noemt men wel een “Dash Board” of men hanteert hierbij wel de indeling van de “Business Balance Score Card”: klanten, processen, financieel, verbetering of innovatie. Het beschikken over KPI’s leidt al gauw tot de vraag naar streef- of normwaarden of “Targets”. Deze kunnen zijn gebaseerd op trends die zich geleidelijk manifesteren. KPI’s lenen zich ook, wanneer eensluidende definities worden gehanteerd, tot vergelijking met gelijksoortige (!) zusterbedrijven binnen een concern, of (anoniem) met gelijksoortige concurrenten. Dit wordt vaak al decennia gedaan voor het onderhoud binnen bepaalde bedrijfssectoren zoals de luchtvaart, raffinaderijen, petrochemie en meer recent de elektriciteitsproductie. Deze vergelijking laat zien wie de “Best in Class” is, waaruit streefwaarden voor KPI’s ontstaan. De volgende stap daarin is de vaststelling waarom de “Best in Class” de beste is. Dit wordt aangeduid met het zoeken naar “Best Practices”. Het hanteren van KPI’s, het vergelijken met die van gelijksoortige bedrijven en het bepalen van bewezen praktijken en de invoering daarvan op aangepaste wijze leidt tot continu verbeteren. In de praktijk blijkt dat de achtereenvolgende stappen Performance Measurement, Performance Management en Continuous Improvement een toenemende mate van falen laten zien. Men definieert in eerste instantie teveel KPI’s, betrekt te weinig de proces en KPI “eigenaren” en degenen die de waarde van de KPI’s kunnen beïnvloeden. In de fase Performance Management worden vaak de KPI eigenaars te beperkt aangesproken en vindt vaak nauwelijks analyse plaats naar de primaire oorzaken van KPI’s waarvan de streefwaarde niet wordt gerealiseerd. Dit heeft nogal eens te maken met bedrijfscultuur…. en daar biedt ook TSM geen oplossing voor. TSM geeft wel inzicht in de relaties tussen (deel)processen en procesparameters die een KPI beïnvloeden.

Continu Verbeteren
Naast bovenbeschreven aanpak van KPI’s, Benchmarking en Performance Management, zijn er andere methoden die continu verbeteren tot doel hebben. Hierbij vallen te noemen “Quality Circles” uit de jaren 70, “Kaizen” een decennium later, “Total Productive Maintenance” en het onderdeel “Early Equipment Management”daaruit in de tachtiger jaren. Tegenwoordig staat “Six Sigma”en “Proces en Equipment Capability” in de belangstelling. “Oude Wijn in Nieuwe Zakken” doet onrecht aan nieuwe aspecten in bovengenoemde concepten, echter de doelstellingen zijn nog steeds ongestoorde productie tegen lagere kosten. Cultuur factoren en management kwaliteit zijn doorslaggevend voor een succesvolle implementatie. Van doorslaggevend belang is de betrokkenheid van de medewerkers die het direct aangaat, dus een stukje “Top Down” en heel veel “Bottom Up”…. In TSM wordt aan continu verbeteren inhoud gegeven door het vaststellen van “Prestatie Killers” in het werkproces Prestatie Beheer, “Kosten Drivers” in het werkproces Financieel Beheer en “Bad Actors” in de vorm van aantal werkopdrachten als men (nog) geen inzicht heeft in toegewezen productieverliezen of onderhoudskosten! TSM beschrijft in het werkproces Evaluatie Onderhoudsgedrag de wijze waarop oorzaakanalyse van (ver)storingen en reparaties moet worden uitgevoerd en welke informatie hiervoor is vereist. Vervolgens worden verbetervoorstellen voor het TS, het onderhoudsconcept en voor bedrijf en procesvoering voorgesteld. Deze zijn aanleiding voor nadere beoordeling in het werkproces wijziging of configuratiebeheer.

Configuratiebeheer
TS’n zijn in veel situaties onderhevig aan wijzigingen door verandering van markt, product, wettelijke en gebruikers eisen (en wensen)! Wanneer wijzigingen van het TS, het onderhoudsconcept en de bedrijf of procesvoering een mogelijke invloed kunnen hebben op de product, proces, personele of externe veiligheid, dan dienen deze risico’s eerst te worden beoordeeld door alle voor de veiligheid en productie relevante functies. Wanneer het risico’s betreft die onder wettelijke regimes vallen, dan dienen risico of scenario analyses te worden uitgevoerd. De wijzigingstatus van het TS en de daaraan gerelateerde vaste technische documentatie en informatie dient bewaakt en bewaard en up-to-date te worden gehouden. Configuratiebeheer heeft tot doel het in overeenstemming houden van de werkelijke TS configuratie en alle hieraan gerelateerde vaste technische documentatie en informatie. Een TS is gestructureerd volgens een TS classificatie, waarbij dit o.a. is opgedeeld in subsystemen en in componenten. Alle vaste technische documentatie is aan deze TS classificatie gerelateerd. Naar aanleiding van een wijziging dient alle documentatie en informatie die door een wijziging wordt beïnvloed, te worden aangepast. Dit kan betrekking hebben op TS specificaties en documentatie en informatie, op artikelen, repeterende werkopdrachten, waaronder die voor preventief onderhoud, op onderhoudscontracten, op bedrijf en werkvergunningen. Het TSM Model verschaft inzicht in de wenselijke opbouw van de TS Classificatie en de daaraan gerelateerde informatie.

TS Realisatie
Er valt een ontwikkeling te constateren naar meer aandacht voor onderhoud tijdens het ontwerp van TS’n. Daarbij is het noodzakelijk het toekomstige TS onderhoudsgedrag: de bedrijfszekerheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en voorzover van toepassing, de integriteit of (S)afety kortweg RAMS eigenschappen, te specificeren en in de concept en detail ontwerpfase re realiseren. Deze TS eigenschappen zijn in hoge mate bepalend voor de toekomstige onderhoudkosten over de levensduur van het TS. Een belangrijke doestelling daarbij is minimalisering van de levenscyclus kosten (Life Cycle Cost, LCC). Door toepassing van contractvormen zoals Engineering, Procurement, Construction and Maintenance (EPCM), “Total Care” en Operational Lease contracten wordt bovenstaande ontwikkeling gestimuleerd. Bij toepassing van deze contractvormen wordt de ontwerper, tevens de toekomstige onderhouder van het TS afgerekend op realisatie van het gespecificeerde onderhoudsgedrag en levenscycluskosten, voor zover deze door hem beïnvloedbaar zijn. TS’n zijn steeds meer onderworpen aan wettelijke eisen, waarbij aangetoond moet worden dat het TS-ontwerp voldoet aan bepaalde risico-eisen. Daartoe worden risico analyses uitgevoerd. Het is slechts een geringe extra inspanning om niet alleen aandacht te schenken aan de gevolgen van kritische storingsvormen op de integriteit van het TS. Ook de operationele en economische effecten van storingsvormen zijn van belang en het is wenselijk om deze, door ontwerpaanpassingen die in de eerste engineeringfasen nog relatief weinig kosten, te elimineren. Daartoe kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddelen zoals Failure Mode Effect and Criticality Analyses (FMECA) en van beschikbaarheid en bedrijfszekerheid modellering en voorspelling. Op basis van inzicht in de vastgestelde storingsvormen en effecten kan al tijdens het ontwerp, naast het proces en het bedrijfsvoeringconcept, ook reeds een op het onderhoudsgedrag afgestemd, toekomstig onderhoudsconcept worden ontwikkeld. Dit houdt in, dat men moet uitgaan van een door de toekomstige gebruikers gewenste TS classificatie, waarin niet alleen subsysteem, component en materiaalspecificaties, leveranciergegevens, onderhoudsvoorschriften en reservedelen, maar ook alle grafische informatie is opgenomen. Van deze TS classificatie structuur kan ook gebruik worden gemaakt door andere bedrijfsfuncties zoals productie, technologie en kwaliteitsmanagement. Daarmee ontwikkelt de TS classificatie structuur zich tot een bruikbare basis voor Plant Data Management (PDM). Deze informatie is daardoor elektronisch overdraagbaar van de interne engineeringfunctie of van de engineering contractor naar de opdrachtgever. Dit geldt ook voor informatie die van leveranciers aan de engineering contractor via Internet of andere media kan worden overgedragen. Voorwaarde is dat van gelijksoortige software en van afgesproken datastructuren gebruik wordt gemaakt.

Contract Management
Een belangrijk aandeel van onderhoud en projectwerkzaamheden wordt intern of extern uitbesteed. Er is een geleidelijke trend te bespeuren in het deels hanteren van andere contractvormen. Daardoor kan uitbesteding en in het bijzonder de ontwikkeling en beheersing van contracten worden beschouwd als een werkproces. Het werkproces contractmanagement bestaat uit deelprocessen voor het beheer van diverse contractvormen. De contractvormen die kunnen worden onderscheiden zijn: volumecontract, inspanningscontract, resultaatcontract en prestatiecontract. Deze contractvormen kunnen op verschillende niveau’s worden gehanteerd. Een volumecontract is een overeenkomst met een leverancier, waarop gespecificeerde artikelen, faciliteiten en diensten kunnen worden afgeroepen, zonder reguliere bestelling en facturering per afzonderlijke afroep. Diensten worden hierbij op basis van nacalculatie verrekend (regie of reimbursement). Een inspanningscontract is het verzorgen van diensten tegen voorgecalculeerde aanbiedingen op basis van calculatienormen (bijvoorbeeld Unit Rates) of vaste prijzen onder concurrentiestelling voor grotere projecten. Bij een resultaatcontract heeft de leverancier de zorg voor de uitvoering en voorbereiding van alle onderhoud aan een TS of aan bepaalde delen daarvan, voor een langere periode tegen een vaste prijs. Dit is gebaseerd op een overeengekomen onderhoudsprogramma. Afrekening geschiedt op basis van een overeengekomen budget met een incentive en boetesysteem voor verbeteringen en kostenreductie. Bij een prestatiecontract is de leverancier naast de uitvoering en voorbereiding van het onderhoud voor een geheel TS, ook verantwoordelijk voor het technisch beheer. Afgerekend wordt op basis van een afgesproken budget en de gerealiseerde TS beschikbaarheid en bedrijfszekerheid, met een incentive en boetesysteem. Voor ondersteuning van het contractbeheer wordt binnen TSM voorzien in functies voor het opstellen, beheren, beoordelen van de realisatie en het aanpassen van het contract. Voorts wordt voorzien in functionaliteit voor het ontvangen, controleren en betaalbaar stellen van facturen. De hogere contractvormen stellen eisen aan het inzichtelijk maken van bijvoorbeeld het te verwachten werkaanbod aan reparaties uit conditie afhankelijk onderhoud en aan de te verwachten MTBF en het vaststellen of een opgetreden storing of reparatie door de leverancier kon worden beïnvloed of niet (endogene en exogene gebeurtenissen). TSM verschaft nader inzicht in de noodzakelijke voorwaarden om deze hogere contractvormen te kunnen hanteren. <<
Prof. Ir. K. Smit, TU Delft

Utilisation du modèle
de gestion des systèmes techniques (2)

La gestion des systèmes techniques (TSM) n’est pas un livre de théorie, elle est élaborée et destinée aux collaborateurs des services techniques et de la production qui souhaitent améliorer la fonction du service technique en étroite relation avec la fonction primaire. Ce n’est pas non plus un livre de lecture mais un livre de travail. Les éventuels conseillers externes doivent tout au plus remplir un rôle de facilitateur. Finalement, ce n’est pas non plus un ‘dictat’ mais un miroir de contrôle, permettant d’évaluer ce que l’on peut ou doit améliorer dans sa situation et comment.

La gestion des systèmes techniques n’est donc pas seulement destinée aux collaborateurs du service technique mais à tous les collaborateurs qui visent l’obtention de processus de travail axés sur la réalisation d’une production ou opération exempte de perturbations moyennant des frais intégraux et frais de longévité du système technique (TS) les plus faibles.

Structuration et implémentation des OBS
La majorité des systèmes de conduite de maintenance (OBS) souhaitent que l’utilisateur réfléchisse aux classifications qu’il désire et aux définitions des types de travail. La branche et les groupes de capacités doivent être définis pour planifier les capacités. Les classifications sont également nécessaires pour la gestion des articles, les achats techniques et la gestion des fournisseurs. La gestion financière réclame des classifications des types de frais, des centres de frais et des produits supportant les coûts. Ces classifications sont souvent plus pointues que celles exigées pour l’administration financière. Dans certains OBS, une partie de ces classifications sont fortement programmées et les utilisateurs sont contraints, par la force des choses, de les accepter. Dans d’autres OBS, elles sont plus flexibles et peuvent être agencées selon le souhait de l’utilisateur. Ces classifications déterminent, à l’aide de questions, les possibilités et restrictions quant au rapportage de l’information de gestion et des indicateurs de performance et quant à la sélection lors d’analyses. En séparant les programmes d’application et les fichiers de données, il est possible (depuis longtemps avec les systèmes tournant sous une Open System Architecture OSI) de définir ses propres rapportages et sélections à l’aide d’Executive Information Systems (EIS) ou de Management Information Systems (MIS). Aujourd’hui, les dispositifs de ‘Data Warehouse’ prévus par des gestionnaires d’applications ou des utilisateurs le permettent également. Ici aussi, les possibilités sont définies par les classifications citées préalablement. Ces dispositifs rendent superflue une part importante de l’ancien ‘interfaçage’ coûteux et fastidieux qui existait entre les différentes applications. Malheureusement, la pratique montre que par la pression de temps sur l’implémentation et la conversion un pour un, on n’a plus le temps de réfléchir aux classifications à utiliser. Or, cela ne peut plus se faire par la suite… La gestion des systèmes techniques permet de bien comprendre l’intérêt des classifications qui concernent la méthode de travail dans les différents processus de travail et surtout l’information de gestion et les possibilités d’analyse. De fait, ce sont précisément ces aspects qui sont déterminants pour la future réduction des coûts et l’amélioration des performances du TS. La gestion des systèmes techniques donne des astuces et exemples pratiques pour le contenu des classifications. L’application de la gestion des systèmes techniques apprend aux personnes concernées à réfléchir en termes de processus, ce qui n’est que rarement, voire pas du tout, le cas aujourd’hui.

(Re)structuration des processus de travail
Certaines entreprises et organisations ont remarqué que la structuration détermine en grande mesure l’effectivité ou le résultat des processus de travail ainsi que l’efficacité ou les coûts minimaux nécessaires pour atteindre ce résultat. L’effectivité et l’efficacité des processus de travail sont principalement définies par la mesure et la qualité de la commande et de la maîtrise de ces processus de travail et des informations disponibles à cet effet. La procédure de travail à suivre pour la description, l’évaluation et la restructuration des processus de travail est connue sous le terme de Business Process Re-engineering (BPR). Ce terme a commencé à susciter de l’intérêt il y a une dizaine d’années. Aujourd’hui, le BPR est mis en oeuvre par différentes sociétés sous les noms les plus divers, tels que Operational Excellence, Manufacturing Excellence, World Class Manufacturing… Les processus de travail de la TSM sont dès lors explicitement définis et décrits à cette fin. La TSM peut également être utilisée pour servir de modèle à ses propres processus de travail et se demander si le (la partie de) processus concerné est d’application ou non, si les fonctions d’exécution qui y sont remplies sont nécessaires et dans quelle mesure on pourvoit à la commande et à la maîtrise nécessaires des fonctions et informations utiles à cet effet. Ensuite, on peut vérifier si l’attribution des tâches, la compétence et les responsabilités des processus (partiels) et fonctions sont optimales pour sa propre situation. Cela peut induire une différenciation mais surtout, l’intégration de fonctions et l’attribution aux organes et collaborateurs.

Indicateurs de performance critiques
Les indicateurs de performance critiques (KPI) donnent les valeurs d’entrée, de transit et de sortie importantes des paramètres de processus. On peut définir, pour chaque processus, les paramètres les plus pertinents pour la commande et la maîtrise. Cette procédure est plus complexe pour les processus de travail qui ne sont pas encore ou insuffisamment structurés comme la gestion des performances des TS ou dans certaines sociétés, la gestion de la configuration, l’optimisation du concept d’entretien et l’élimination des pannes. Raison pour laquelle il est souhaitable de d’abord définir l’exécution des processus, ensuite leur commande et maîtrise et enfin, les KPI nécessaires. Il est important de d’abord limiter le nombre de KPI aux KPI les plus pertinents. Ces KPI peuvent être présentés sous la forme de relations et liens réciproques et doivent être rapportés périodiquement. Cette représentation porte parfois le nom de ‘Tableau de bord’. On utilise quelquefois aussi la répartition de la ‘Business Balance Score Card’ : clients, processus, financier, amélioration ou innovation. La disposition de KPI mène rapidement à la demande de valeurs cibles ou normatives, appelées ‘Targets’ … Celles-ci peuvent s’appuyer sur des tendances qui se manifestent progressivement. Les KPI se prêtent aussi, si l’on utilise des définitions univoques, à la comparaison avec des sociétés sœurs similaires (!) au sein d’un groupe ou (de manière anonyme) avec des concurrents semblables. Cette comparaison se fait depuis des décennies pour l’entretien dans certains secteurs d’entreprises comme l’aviation, les raffineries, la pétrochimie et plus récemment, la production d’électricité. Cette comparaison identifie le ‘Best in Class’ et permet d’en retirer des valeurs cibles pour les KPI. Ceci est indiqué par la recherche de ‘Best Practices’. L’utilisation de KPI, la comparaison avec celles de sociétés semblables, la définition de pratiques éprouvées et leur introduction de manière adéquate induisent une amélioration continue. Dans la pratique, il s’avère que les étapes successives de Performance Measurement, Performance Management et Continuous Improvement montrent un taux d’échecs important. On définit en première instance trop de KPI, on implique trop peu les ‘propriétaires’ des processus et des KPI ainsi que ceux pouvant influencer la valeur des KPI. Dans la phase de Performance Management, les propriétaires des KPI sont trop peu consultés et souvent, on analyse à peine les causes primaires des KPI dont la valeur cible n’a pas été atteinte. Ces habitudes sont parfois liées à la culture d’entreprise… et là non plus, la TSM n’offre pas de solution. La TSM permet cependant de mieux comprendre les relations entre les processus (partiels) et les paramètres de processus qui influencent un KPI.

Amélioration continue
Outre l’approche des KPI, du Benchmarking et de la Performance Management décrite ci-dessus, il existe d’autres méthodes visant une amélioration continue. Citons à cet égard les ‘Cercles de Qualité’ des années 70, ‘Kaizen’ une décennie plus tard, la ‘Total Productive Maintenance’ et son corollaire ‘l’Early Equipment Management’ des années quatre-vingts. Aujourd’hui, tous les regards se dirigent vers les stratégies ‘Six Sigma’ et ‘Process & Equipment Capability’. En proposant d’anciennes approches sous une nouvelle présentation, on cause du tort aux nouveaux aspects des concepts cités ci-dessus. Cependant, l’objectif reste la réduction des coûts d’une production exempte de toute perturbation. Les facteurs culturels et la qualité de gestion sont décisifs pour assurer la réussite de l’implémentation. L’implication des collaborateurs directement concernés est primordiale. Par conséquent, il faut un peu de ‘Top Down’ et beaucoup de ‘Bottom Up’… La TSM apporte une contenance à l’amélioration continue en définissant les ‘Performance Killers’ dans le processus de travail Gestion des performances, les ‘Cost Drivers’ dans le processus de travail Gestion financière et les ‘Bad Actors’ sous la forme de plusieurs missions de travail si l’on n’a pas (encore) de vue sur des pertes de production ou frais de maintenance attribués! Dans le processus de travail Evaluation du comportement de maintenance, la TSM décrit la méthode selon laquelle l’analyse de la cause des perturbations et réparations doit être réalisée et les informations nécessaires. Ensuite, elle présente des propositions d’amélioration pour les TS, pour le concept de maintenance et pour l’entreprise et la procédure. Ces propositions peuvent induire une évaluation ultérieure dans le processus de travail Modification ou Gestion de la configuration.

Gestion de la configuration 
Les TS sont souvent soumis à des modifications en raison d’une évolution du marché, du produit et des exigences (et souhaits) posées par la loi et les utilisateurs ! Si des modifications des TS, du concept de maintenance et de la société ou de la procédure peuvent avoir une influence sur le produit, le processus et/ou la sécurité personnelle ou externe, ces risques doivent d’abord être évalués par toutes les fonctions pertinentes en matière de sécurité et de production. S’il s’agit de risques tombant sous des régimes légaux, il faut effectuer des analyses de risques ou de scénarii. L’état de modification des TS ainsi que les documentations et informations techniques fixes qui y sont reliées doivent être surveillés, sauvegardés et tenus à jour. La gestion de la configuration a pour but de maintenir une concordance entre la véritable configuration des TS et toutes les documentations et informations techniques fixes qui y sont reliées. Un TS est structuré suivant une classification de TS. Celui-ci est divisé en sous-systèmes et en composants. Toute la documentation technique fixe est reliée à cette classification du TS. En cas de modification, toutes les documentations et informations influencées par cette modification doivent être adaptées. Cela peut porter sur les spécifications, la documentation et l’information du TS, sur des articles, sur des ordres de travail répétitifs parmi lesquels ceux pour la maintenance préventive, sur des contrats de travail ou encore, sur la société et les licences de travail. Le modèle TSM permet de comprendre la structure souhaitée de la classification des TS et l’information qui y est liée.

Réalisation des TS
On constate une évolution vers une plus grande attention pour la maintenance lors de la conception des TS. Il est nécessaire de spécifier le futur comportement de maintenance des TS (la fiabilité, la disponibilité, la possibilité de maintenance et pour autant que cela soit d’application, les propriétés d’intégrité ou de (S)afety appelées RAMS) et de le mettre en œuvre lors de la conception et de la phase de développement détaillée. Les caractéristiques d’un TS déterminent en grande mesure les futurs frais de maintenance sur la durée de vie du TS. La minimisation des frais de cycle de vie (Life Cycle Cost, LCC) est un objectif important. En appliquant des formes de contrat telles que Engineering, Procurement, Construction & Maintenance (EPCM), ‘Total Care’ et Operational Lease, on stimule le développement décrit ci-dessus. En appliquant ces formes de contrat, le concepteur, qui est simultanément le futur responsable de la maintenance du TS, est payé selon l’obtention du comportement de maintenance spécifié et des coûts du cycle de vie, pour autant qu’il puisse les influencer. Les TS sont toujours davantage soumis aux exigences légales. Il faut démontrer que la conception des TS rencontre certaines exigences de risques. Pour ce faire, des analyses de risques sont effectuées. Le fait de ne pas se limiter uniquement aux conséquences de pannes critiques sur l’intégrité du TS ne demande qu’un tout petit effort supplémentaire. Les effets opérationnels et économiques des formes de pannes ont également leur importance. Il est d’ailleurs souhaitable de les éliminer par des adaptations de la conception, encore relativement peu coûteuses dans les premières phases d’ingénierie. Pour ce faire, on peut utiliser des outils tels que le Failure Mode Effect et les Criticality Analyses (FMECA) ainsi que la modélisation et la prévision de disponibilité et de fiabilité. Sur la base d’une compréhension des formes de contrats et des effets constatés, un futur concept de maintenance, axé sur le comportement de maintenance, peut déjà être développé durant la conception, en plus du processus et du concept de gestion industrielle. Cela signifie qu’il faut partir d’une classification du TS, souhaitée par les futurs utilisateurs, qui reprend non seulement les spécifications de sous-systèmes, de composants et de matériel, les données des fournisseurs, les prescriptions de maintenance et les pièces de réserve mais aussi toutes les informations gra­phiques. Cette structure de classification du TS peut également être utilisée par d’autres fonctions d’entreprise comme la production, la technologie et la gestion de qualité. La structure de classification du TS se développe ainsi en une base pouvant être utilisée pour le Plant Data Management (PDM). Cette information peut donc être transférée électroniquement de la fonction d’ingénierie interne ou de l’entreprise d’ingénierie au client. Cela vaut aussi pour l’information qui peut être transférée des fournisseurs à l’entreprise d’ingénierie via Internet ou d’autres médias. A condition toutefois d’utiliser des logiciels semblables et des structures de données correspondantes.

Gestion des contrats
Une grande part de la maintenance et des activités de projet sont sous-traitées en interne ou en externe. On note une tendance progressive dans l’application partielle d’autres formes de contrat. De ce fait, la sous-traitance et plus particulièrement le développement et la maîtrise des contrats peuvent être considérés comme un processus de travail. Le processus de travail Gestion des contrats se compose de processus partiels pour la gestion de diverses formes de contrats. Nous distinguons les contrats suivants : contrat de volume, contrat d’effort, contrat de résultat et contrat de performance. Ces contrats peuvent être utilisés à différents niveaux. Un contrat de volume est un accord avec un fournisseur selon lequel des articles, facilités et services spécifiés peuvent être sollicités par demande individuelle sans commande et facturation régulières. Les services sont facturés sur la base d’un calcul ultérieur (régie ou remboursement). Un contrat d’effort consiste à fournir des services à des offres précalculées sur la base de normes de calcul (par exemple Unit Rates) ou de prix fixes avec une mise en concurrence pour de plus grands projets. Dans le cadre d’un contrat de résultat, le fournisseur doit exécuter et préparer à un prix fixe et pendant une période plus longue toute la maintenance d’un TS ou de certaines parties de celui-ci. Ce contrat s’appuie sur un programme de maintenance convenu. Le paiement est effectué en fonction du budget convenu et comprend un système d’incitant et d’amende pour les améliorations et la réduction de coûts. Quant au contrat de performance, le fournisseur est responsable de la gestion technique d’un TS complet, en plus de l’exécution et de la préparation de la maintenance. Le paiement s’appuie sur le budget convenu et la disponibilité et fiabilité obtenues du TS ; il comprend aussi un système d’incitant et d’amende. Afin de soutenir la gestion des contrats, la TSM prévoit des fonctions pour l’élaboration, la gestion et l’évaluation de la réalisation ainsi que pour l’adaptation du contrat. Une fonctionnalité pour la réception, le contrôle et la possibilité de payer les factures est également prévue. Ces contrats de type supérieur exigent une bonne compréhension de l’offre de travail en termes de réparations nécessitées par une maintenance fonction de l’état ainsi qu’une parfaite connaissance des MTBF escomptés. En outre, il faut pouvoir déterminer si le fournisseur peut influencer ou non l’apparition d’une panne ou réparation (événements endogènes ou exogènes). La TSM offre une meilleure compréhension des conditions nécessaires pour pouvoir utiliser ces contrats de type supérieur. <<
Prof. Ir. K. Smit, TU Delft