Uitbesteden of outsourcing?
Een halve of een hele oplossing?

version française

Steeds meer bedrijven kiezen ervoor om zich nog enkel en alleen op hun core-business te richten. Deze strategie kan echter alleen maar slagen indien alle andere activiteiten op een efficiënte manier georganiseerd worden. In veel gevallen wordt een toevlucht genomen tot uitbesteding. Vooral inzake onderhoud is dit echter vaak maar een ‘halve oplossing’. Een veel efficiënter alternatief is ‘total contracting’ of ‘outsourcing’.

Uitbesteding en/of outsourcing begint steeds normaler te worden, in die zin dat bij allerlei beslissingsprocedures over bedrijfsactiviteiten telkenmale de vraag aan de orde komt of bepaalde activiteiten door de organisatie zelf moeten worden gedaan of dat ze ook door derden kunnen worden uitgevoerd. Organisaties willen – om welke reden dan ook – steeds meer terug naar hun basisactiviteiten, de zogenaamde ‘core-business’.
Tot voor enkele jaren ging het bij uitbesteding hoofdzakelijk om uitvoerende activiteiten. De laatste tijd gaat het steeds regelmatiger ook om allerlei (semi-) beleidsmatige activiteiten, bijvoorbeeld het onderhoud van gebouwen en duurzame productiemiddelen, het inkopen van goederen en diensten en het doen van research en productontwikkeling. Als uitbesteding en/of outsourcing een gangbaar stuk managementgereedschap is kan de vraag worden gesteld hoe algemeen de toepasbaarheid is geworden? Uit een onderzoek, uitgevoerd door Ernst & Young blijkt dat deze vraag niet eenduidig te beantwoorden is. Er zijn twee uitersten die zich als volgt laten omschrijven:
1. In bepaalde branches en bij bepaalde activiteiten staat het uitbesteden (nog) in de kinderschoenen. Het lijkt erop dat als in dit soort situaties schoorvoetend wordt begonnen met uitbesteden, niet steeds weer opnieuw het wiel wordt uitgevonden. Hier en daar is duidelijk zichtbaar dat gebruik gemaakt wordt van de in andere branches ontwikkelde procedures voor en mogelijkheden van uitbesteding. Zo komt in steeds meer (ook nieuwe) situaties van uitbesteding het in de praktijk ontwikkelde begrip ‘partnership’ naar voren; een begrip dat ontwikkeld is in de loop van de jaren om tot een beter beheersbare vorm van uitbesteding/outsourcing te komen voor zowel uitbesteder als leverancier.
2. Aan de anderzijds van het spectrum bevinden zich die activiteiten waarvan al jaar en dag geaccepteerd is dat zij uitbesteed worden. Hierbij denken wij aan de facilitaire taken als schoonmaak, bewaking, groenvoorziening en dergelijke.
Voordat activiteiten zijn uitbesteed is, als het goed is, veel voorbereiden werk verricht. Diverse te verwachten effecten op zowel de personele als de functionele organisatie worden voor wat betreft hun mogelijke voorkomen vooraf ingeschat en meegenomen in de uiteindelijke beslissing om wel of niet uit te besteden. Hoe deze effecten uiteindelijke in de praktijk uitwerken blijkt meestal pas als enkele jaren ervaring is opgedaan met uitbesteden. Enkele belangrijk – hier bedoelde – effecten liggen in de sfeer van:
 Flexibiliteit. Dit wordt veelal beschouwd als een groot voordeel van uitbesteding. Er wordt namelijk van uitgegaan dat een organisatie sneller kan inspelen op externe ontwikkelingen van welke aard dan ook, als gebruik gemaakt wordt van de diensten van gespecialiseerde derden. Het maakt hierbij niet uit of deze externe ontwikkelingen ontstaan door de ‘(mode)grillen’ van de afzetmarkt, de mogelijkheden van de arbeidsmarkt of de snelle veranderingen op de inkoopmarkt. Of een organisatie uiteindelijk flexibeler is geworden kan pas goed worden beoordeel enige tijd nadat zich een externe ontwikkeling, waarop is gereageerd door middel van uitbesteding, heeft voorgedaan.
 Afhankelijkheid: Indien uitbesteding van activiteiten al langere tijd plaatsvindt, is de afnemer steeds afhankelijker geworden van de leverancier van de goederen en/of diensten. Dit heeft voordelen, maar ook nadelen. Een belangrijk voordeel is dat de leverancier het bedrijf waarvoor hij werkt kent en dat hij daardoor niet snel meer voor verrassingen komt te staan. Een nadeel is echter dat de afnemer nauwelijks de activiteiten in eigen beheer kan terugnemen. De eigen expertise is grotendeels verdwenen, tenzij er voordat tot uitbesteding werd overgegaan afspraken over zijn gemaakt met het eigen personeel en/of met de toeleverancier.
 Kennisachterstand. De kans is groot dat de afnemer, indien bepaalde activiteiten zijn uitbesteed, geen behoefte meer voelt om zijn kennis van het uitbestede vakgebied op peil te houden. Impliciet gaat hij ervan uit dat dit gebeurt door de leverancier. Dit kan een nadeel zijn omdat daarmee de afnemer – zeker in een zich snel ontwikkelend vakgebied – in een afhankelijke positie kan komen te staan ten opzichte van de leverancier. Hij is namelijk niet meer in staat te beoordelen of de door de leverancier gebruikte technieken en methoden inderdaad de meest effectieve zijn. Maar ook is het moeilijk te beoordelen of er een aanleiding bestaat bepaalde activiteiten elders uit te besteden of misschien zelfs wel weer in eigen beheer te nemen.
 Personeelssituatie. Het personeel dat vóór de uitbesteding het uitbestede werk in de organisatie uitvoerde is of omgeschoold of in dienst overgegaan naar de leverancier of in het ergste geval ontslagen. Dit betekent dat naast de kennis ook de vaardigheden zijn weggeëbd uit de eigen organisatie. Dit behoeft geen probleem te zijn totdat zich een situatie voordoet waarbij eerst uitbestede activiteiten vrijwillig of noodgedwongen worden teruggenomen in eigen beheer.
Al dit soort aspecten zijn van belang voor bestaande situaties van uitbesteding, maar ook – en heel manifest – voor nieuwe. Wat is er namelijk mooier dan te kunnen leren van eerder opgedane ervaringen.

Oorspronkelijke bedoeling
Veel ondernemingen denken soms te weinig na en besteden zaken uit aan gespecialiseerde bedrijven, en daarmee is de kous af.. Het is echter niet altijd zo eenvoudig. Een eerste probleem kan liggen in het feit dat maintenance nauw met de cor-business verbonden is. Zo hebben bijvoorbeeld machine-stilstanden een directe weerslag op de productie. Bovendien is het belangrijk voorheel wat bedrijven dat onderhoud en productie voor een stuk met elkaar verweven zijn, dit in het kader van strategieën zoals Total lProductive Maintenance. Heel wat ondernemingen weten dan ook niet goed welke aspecten van het onderhoud ze moeten of kunnen uitbesteden. Tevens is het zo dat er op verschillende onderaannemers een beroep moet gedaan worden, gezien de meeste service-bedrijven allemaal hun eigen specialiteiten hebben. Hierdoor is het voorheel wat ondernemingen moeilijk en tijdrovend om te controleren of alle uitbestede taken juist en op tijd uitgevoerd worden. Tenslotte kan er van deze talrijke subcontractors geen echte resultaatsverbintenis bekomen worden, gezien ze zich slecht som een deeltje de onderhoudsproblematiek bekommeren. Sterker nog, ze kunnen hierdoor de verantwoordelijkheid gemakkelijk van zich afschuiven. Bovendien moet aan elk servicebedrijf waarmee de onderneming in zee gaat, alles telkens opnieuw uitgebreid uitgelegd worden, waardoor eens te meer heel wat kostbare tijd verloren gaat. Op die manier moet het bedrijf zich nog steeds bezighouden met planningen, budgetteringen en personeelsbeleid voor non-core-business zaken, wat dus een contradictie is met de oorspronkelijke bedoelingen.

Halve oplossing of hele oplossing?
Uiteraard heeft uitbesteding ook zijn voordelen. Vooreerst beschikken service-bedrijven over gespecialiseerde mankrachten en apparatuur, waardoor ze meestal op de meest complexe onderhoudsproblemen een antwoord kunnen geven. Daar ze verschillende klant- en dus meerdere toepassingsmogelijkheden – hebben, zijn dergelijke ondernemingen in staat om continu in de meest moderne apparatuur te investeren. Deze flexibiliteit is er niet alleen voor de instrumentaria, maar ook voor de werknemers.
Een ander voordeel hiervan is dat de know-how aanzienlijk groter is dan bij een eigen onderhoudsteam. De personeelsleden zullen immers gemakkelijker problemen kunnen oplossen, gezien ze bij andere klanten met gelijkaardige situaties geconfronteerd werden. Tenslotte kan uitbesteding zeer rendabel zijn op termijn. Als de contractor eenmaal goed ingeburgerd is bij de klant, zullen de kosten aanzienlijk minder zijn als bij een eigen onderhoudsploeg. De klant betaalt immers enkel voor de uitgevoerde werken en hoeft geen rekening te houden met vakanties, ziekteverzuim, overcapaciteit van werkkrachten, enz. Toch blijft het in veel gevallen een halve oplossing, gezien de opdrachtgever zich nog steeds niet voor honderd procent op zijn core-business kan oriënteren en er nog moeilijkheden kunnen zijn inzake de wijze van uitvoering van de werken.

Een efficiënter alternatief
Sinds enkele jaren bestaat er echter een alternatief om bovenstaande problemen te vermijden, namelijk ‘outsourcing’ of ‘total contracting’, waarbij de klant zijn onderhoud uitbesteedt aan één of een zeer beperkt aantal service-ondernemingen. Op die manier wordt het geheel veel overzichtelijker en gaat er veel minder tijd verloren aan het opleiden van de contractors. Tevens is het mogelijk (indien gewenst) om de eigen onderhoudsploeg volledig af te bouwen, gezien dergelijke service-bedrijven in veel gevallen ook het dagelijks onderhoud voor hun rekening nemen. Soms gaat de samenwerking zo ver dat de contractor het personeel van de klant overneemt. Op die manier hoeft de opdrachtgever zich niet meer om het onderhoud te bekommeren en kan het zich volledig op zijn core-business richten.
Naast de voordelen van de gewone uitbesteding, biedt outsourcing nog heel wat meer. Zo is er de mogelijkheid om met de contractor een zeer nauwe samenwerking op te bouwen. Het service-bedrijf kan zich afstemmen op de specifieke behoeften van de klant inzake rapportages, kwaliteits- en informatiesystemen, enz. De nauwe samenwerking laat ook toe dat er verder gebouwd wordt op de reeds aanwezige know-how van het bedrijf, zoals historiek en technische informatie over het machinepark, impact van het onderhoud op het productieproces, enz. Anderzijds wordt er het schaalvoordeel en de know-how van de contractor aan toegevoegd. Het eerste situeert zich op verschillende vlakken zoals sterke aankoopcondities, betere beschikbaarheid van gespecialiseerde technici, materiaal tot zelfs spare parts. Gezien de contractor onderhoud als core-business heeft, kan hij meer investeren in de verdere ontwikkeling van noodzakelijke know-how.

Total contracting
Het principe van ‘total contracting’ is in België nog niet helemaal doorgebroken, omdat heel wat bedrijven denken dat ze met deze manier van werken de touwtjes volledig uit handen moeten geven en hierdoor de controle zullen verliezen. Niets is echter minder waar, gezien het principe van outsourcing een zeer nauwe samenwerking tussen klant en aanbieder vereist. Een tweede reden waarom sommige bedrijven er nog steeds weigerachtig tegenover staan is dat er nog te weinig aanbieders zijn die deze service ook effectief kunnen aanbieden.
Ondanks dit alles beginnen toch steeds meer bedrijven voor dit principe warm te lopen. Om de drempelvrees wat te verminderen, bieden sommige gespecialiseerde outsourcing bedrijven verschillende subvormen van total contracting aan. De eenvoudigste vorm van dergelijke samenwerking is de assistentie inzake maintenance-beheer en –engineering. De service onderneming neemt zaken als maintenance strategieën, planning en organisatie, computer aided maintenance management, opleiding, enz. voor haar rekening, terwijl de effectieve uitvoering van de onderhoudstaken in handen blijft van de eigen maintenance ploeg of gespecialiseerde service bedrijven. Een subvorm die verder gaat, is deze waarbij de contractor delen van de fabriek in onderhoudsbeheer neemt. Dit kan op twee verschillende manieren gebeuren: enerzijds is er de uitbesteding van het onderhoud van bepaalde componenten in een plant, zoals bijvoorbeeld alle motoren of robots, anderzijds kan het service bedrijf overgaan tot de overname van het volledige onderhoud – dus zowel planning, beheer als uitvoering – van een afdeling van het fabriek, zoals bijvoorbeeld de paintshop van een automobielproducent.
Deze twee subvormen leunen sterk aan bij de traditionele uitbesteding, met dit verschil dat het aantal contractors reeds sterk verminderd is en dat er van enkele voordelen van total contracting kan genoten worden. Er kan eigenlijk maar echt over outsourcing gesproken worden indien de contractor de volledige onderhoudsafdeling van de klant binnen zijn eigen bedrijf integreert, dit zowel op het vlak van apparatuur, know-how als personeel. Een andere manier is dat beide partijen een joint-venture aangaan, xwaarbij de contractor volledig op resultaatsverbintenis werekt.

Hoe succesvol outsourcen?
Bij outrsourcing zijn de relaties tussen opdrachtgever en uitvoerder helemaal anders als bij gewone uitbesteding. Gezien alles rond een efficiënt partnership draait, is het in eerste instantie belangrijk dat er voldoende vertrouwen is tussen beide partijen. Een tweede punt is dat zowel de klant als het service-bedrijf moet aanvaarden dat er een zekere wederzijdse afhankelijkheid bestaat. Beide bedrijven moeten aanvankelijk investeren om zoveel mogelijk aan elkaar aan te passen. Heet uiteindelijke resultaat moet immers voor beiden winst opleveren. Het komt er dus op neer dat de opdrachtgever en uitvoerder in een soort huwelijk treden en een lange-termijn relatie nastreven.

H.L.

Sous-traitance ou externalisation ?
Une demi-solution ou une solution complète ?

De plus en plus de sociétés choisissent de se concentrer uniquement sur leur métier de base. Une telle stratégie ne peut toutefois réussir que si toutes les autres activités sont organisées efficacement. Ces sociétés optent souvent pour la sous-traitance. En matière d’entretien surtout, cette solution ne constitue toutefois qu’une ‘demi-solution’. Le ‘total contracting’ ou ‘l’externalisation’ est une alternative nettement plus efficace.

La sous-traitance et/ou l’externalisation sont des notions qui deviennent de plus en en plus courantes. En effet, la question sur la prise en charge de certaines activités par la société même ou par des tiers revient systématiquement sur le tapis lors des différentes procédures décisionnelles concernant les activités de l’entreprise. Les sociétés souhaitent de plus en plus – pour toutes sortes de bonnes raisons – se recentrer sur leurs activités de base, leur ‘core-business’.

Il y a quelques années encore, la sous-traitance portait principalement sur des activités exécutives. Ces derniers temps, elle englobe régulièrement aussi des activités de (semi)gestion, par exemple l’entretien de bâtiments et d’outils de production durables, l’achat de marchandises et services et la réalisation de recherche et développements. Si la sous-traitance et/ou l’externalisation deviennent un outil de gestion courant, on peut se demander à quel point elles se sont généralisées ? D’après une étude réalisée par Ernst & Young, il paraît difficile de pouvoir donner une réponse univoque à cette question. Il y a deux extrêmes que l’on peut décrire de la façon suivante:
1. Dans certaines branches et pour certaines activités, la sous-traitance n’en est encore qu’à ses premiers balbutiements. Il semblerait que si l’on démarre dans ces cas une sous-traitance de façon hésitante, on ne réinvente pas systématiquement la roue. Par-ci, par-là, on remarque clairement l’utilisation de procédures et possibilités de sous-traitance développées dans d’autres branches. La notion de ‘partenariat’, développée dans la pratique, apparaît ainsi dans toujours plus de situations (même nouvelles) de sous-traitance. Cette notion s’est développée au fil des ans pour aboutir à une forme mieux maîtrisée de sous-traitance/externalisation, tant pour le client que pour le fournisseur.
2. De l’autre côté du spectre se trouvent les activités dont on accepte depuis longtemps la sous-traitance. Pensons par exemple au nettoyage, à la surveillance, aux espaces verts…
Un fameux travail de préparation précède la sous-traitance d’activités. Il faut estimer au préalable les effets éventuels auxquels on peut s’attendre tant au niveau de l’organisation du personnel qu’au niveau de l’organisation fonctionnelle. Ces facteurs doivent alors être intégrés dans la décision finale de sous-traitance ou de prise en charge en interne. La concrétisation de ces effets dans la pratique ne peut être estimée qu’après avoir expérimenté la sous-traitance pendant plusieurs années.
Certains effets importants – visés ici – se situent dans la sphère de:
• La flexibilité: La flexibilité est souvent considérée comme un des grands avantages de la sous-traitance. On part en effet du principe qu’une organisation peut réagir plus rapidement à des développements extérieurs de n’importe quel ordre, si elle recourt aux services de tiers spécialisés. Peu importe si ces développements externes découlent de ‘caprices (de mode)’ du marché, des possibilités du marché de l’emploi ou des changements rapides sur le marché de l’achat. La flexibilité accrue d’une société ne peut être jugée qu’après l’apparition d’un développement externe auquel elle a réagi par le biais de la sous-traitance.
• La dépendance: Si les activités sont sous-traitées depuis quelque temps déjà, le client dépend toujours plus du fournisseur de marchandises et/ou de services. Cela présente des avantages mais aussi certains inconvénients. Le fait que le fournisseur connaisse l’entreprise pour laquelle il travaille et qu’il ne sera dès lors pas vite confronté à des surprises constitue bien sûr un avantage important. L’inconvénient, c’est que le client pourrait à peine reprendre les activités en interne. Sa propre expertise a largement disparu, à moins que des accords précis aient été convenus à cet égard avec le personnel interne et/ou avec le sous-traitant avant de passer à la sous-traitance.
• La perte de savoir-faire: S’il a sous-traité certaines activités, il y a de fortes chances que le client ne ressente plus la nécessité de maintenir à niveau ses connaissances dans l’activité sous-traitée. Ceci peut présenter un inconvénient puisque le client – surtout dans un domaine qui évolue rapidement – se retrouve dans une position de dépendance par rapport au fournisseur. Il n’est en effet plus en mesure d’évaluer si les techniques et méthodes utilisées par le fournisseur sont les plus efficaces. Il est également difficile d’évaluer s’il serait judicieux de sous-traiter certaines activités ailleurs ou s’il vaut mieux les reprendre en interne.
• Situation du personnel: Le personnel qui effectuait le travail sous-traité dans l’entreprise avant la sous-traitance a été soit recyclé soit repris par le fournisseur ou encore licencié. En d’autres termes, outre le savoir-faire, les compétences ont également quitté la société. Cela ne devrait pas poser de problème jusqu’au jour où les activités sous-traitées seront volontairement ou par la force des choses reprises en interne.
Tous ces aspects doivent être pris en compte tant pour les situations de sous-traitance existantes que pour les nouvelles. Qu’y a-t-il de plus beau que de pouvoir apprendre de ses propres expériences ?

Objectif initial
Beaucoup de sociétés ne réfléchissent pas plus loin que le bout de leur nez et sous-traitent des tâches à des sociétés spécialisées, un point c’est tout. Les choses ne sont pas toujours aussi simples. Un premier problème peut être lié au fait que la maintenance est étroitement liée au métier de base. Les arrêts de machines ont par exemple un impact direct sur la production. Il est en outre important pour bon nombre d’entreprises que l’entretien et la production soient partiellement imbriqués, dans le cadre notamment de stratégies telles que la Maintenance Productive Totale. De nombreuses sociétés ne savent dès lors pas très bien quels aspects de l’entretien elles doivent ou peuvent sous-traiter. Sans compter qu’il faut faire appel à divers sous-traitants, étant donné que la plupart des sociétés de services ont toutes leur propre spécialité. Il est dès lors difficile et fastidieux pour les sociétés de vérifier si toutes les tâches sous-traitées ont été réalisées correctement et à temps. Finalement, on ne peut obtenir de la part de ces nombreux sous-traitants de véritable engagement quant aux résultats puisqu’ils ne se s’occupent que d’une partie de la problématique de l’entretien. Pis encore, sur la base de ce même raisonnement, ils peuvent se décharger facilement de toute responsabilité. En outre, l’entreprise doit à chaque fois tout expliquer, en long et en large, à chaque société de services avec laquelle elle s’engage, ce qui représente une fois de plus, une sérieuse perte de temps. De ce fait, elle doit continuer à s’occuper de la planification, de la budgétisation et de la gestion du personnel pour des affaires ne relevant pas de son métier de base, ce qui est en contradiction totale avec les objectifs initiaux.

Demi-solution ou solution complète ?
La sous-traitance présente naturellement aussi des avantages. Tout d’abord, les sociétés de service disposent d’une main-d’œuvre et d’équipements spécialisés ce qui leur permet de répondre aux problèmes d’entretien les plus complexes. Etant donné qu’elles ont plusieurs clients et par conséquent diverses applications, ces sociétés sont en mesure d’investir continuellement dans les machines les plus modernes. Cette flexibilité concerne non seulement les outils mais aussi les employés. Autre avantage, le savoir-faire nettement plus grand que celui d’une équipe d’entretien interne. Le personnel de la société de sous-traitance pourra en effet résoudre plus facilement les problèmes étant donné qu’il est confronté à des situations semblables chez d’autres clients. Enfin, la sous-traitance peut se révéler très rentable à terme. Si le sous-traitant est bien familiarisé avec la structure du client, ses coûts seront nettement inférieurs à ceux d’une équipe d’entretien interne. De fait, le client ne paie que les travaux effectués. Il ne doit pas tenir compte des vacances, de l’absentéisme, de la surcapacité de la main-d’œuvre… Pourtant, cette solution reste souvent une demi-solution puisque le client ne peut toujours pas se concentrer à 100 % sur son métier de base et que la méthode de réalisation des travaux peut encore engendrer quelques difficultés.

Une alternative plus efficace
Depuis quelques années, il existe une alternative permettant d’éviter ces problèmes, à savoir ‘l’externalisation’ ou le ‘total contracting’. Le client sous-traite son entretien à une seule ou un nombre très réduit d’entreprises de services. De la sorte, l’ensemble devient plus synoptique et il perd moins de temps à former les sous-traitants. Il peut également (s’il le souhaite) mettre un terme à l’équipe d’entretien de l’entreprise puisque de telles sociétés de services se chargent souvent aussi de l’entretien journalier. Parfois, la collaboration va si loin que le sous-traitant reprend le personnel du client. Ce dernier ne doit alors plus se soucier de l’entretien et peut se concentrer pleinement sur son métier de base.
Outre les avantages de la sous-traitance simple, l’externalisation en offre encore beaucoup d’autres. Elle permet d'établir une étroite collaboration avec le sous-traitant. La société de services peut s’axer sur les besoins spécifiques du client en matière de rapportage, de systèmes de qualité et d’information… Cette étroite collaboration permet aussi de s’appuyer sur le savoir-faire déjà présent dans l’entreprise, à savoir l’historique, les informations techniques sur le parc de machines, l’impact de l’entretien sur le processus de production… A cela s’ajoutent les avantages d’échelle et le savoir-faire du sous-traitant. Les avantages d’échelle se marquent à différents niveaux: conditions d’achat intéressantes, meilleure disponibilité de techniciens spécialisés, de matériel et de pièces de rechange. Puisque l’entretien est le métier de base du sous-traitant, il peut investir plus dans le développement du savoir-faire nécessaire.

Total contracting
Le principe du ‘total contracting’ n’a pas encore entièrement percé en Belgique car bon nombre de sociétés pensent qu’elles sont contraintes dans ce cas de céder les rênes et qu’elles perdront tout contrôle. Rien n’est moins vrai, puisque le principe de l’externalisation requiert une étroite collaboration entre le client et le fournisseur. Le faible nombre de fournisseurs pouvant effectivement proposer ce type de service constitue une deuxième raison qui explique la réticence de certaines sociétés.

De plus en plus de sociétés commencent néanmoins à s’intéresser à ce principe. Pour les inciter à franchir le cap, certaines sociétés d’externalisation spécialisées proposent différentes formes dérivées de total contracting. La forme la plus simple d’une telle collaboration est l’assistance en matière de gestion et d’ingénierie de maintenance. L’entreprise de service se charge de choses telles que les stratégies de maintenance, la planification et l’organisation, la gestion de la maintenance assistée par ordinateur, la formation… tandis que l’exécution effective des tâches de maintenance reste entre les mains de l’équipe de maintenance interne ou de sociétés de services spécialisées. Une autre forme dérivée, mais plus poussée, est celle où le sous-traitant assume la gestion de l’entretien de parties de l’usine. Cela peut se faire de deux façons. Il y a d’une part la sous-traitance de l’entretien de certains composants dans une usine, comme par exemple les moteurs ou robots. D’autre part, la société de services peut passer à la reprise de toutes les facettes liées à l’entretien – c’est-à-dire tant la planification et la gestion que l’exécution – d’un département entier de l’usine, comme par exemple l’atelier de peinture d’un constructeur automobile.

Comment externaliser avec succès ?
Dans le cas de l’externalisation, les relations entre le client et le fournisseur sont totalement différentes par rapport à celles de la sous-traitance simple. Puisque toute l’externalisation tourne autour d’un partenariat efficace, il est important en première instance que les parties se fassent suffisamment confiance. En outre, le client et la société de services doivent accepter l’existence d’une certaine dépendance. Les deux sociétés doivent investir au départ pour s’harmoniser un maximum. Le résultat final doit en effet permettre de dégager un bénéfice pour les deux parties. Le client et le fournisseur doivent donc en quelque sorte conclure une alliance et viser une relation à long terme.

H.L