Verandering in maintenance processen
Geen kennisgebrek, wel gebrek aan implementatiekunde

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Waarom zouden we überhaupt aandacht schenken aan maintenance? Immers, onderhoud is niet sexy en vaak wordt het gezien als een kostenpost en niet als een strategisch bedrijfsproces dat waarde toevoegt. Over het eerste argument kun je twisten. Over het tweede niet, want overal waar geproduceerd wordt, is maintenance cruciaal. Het realiseren van meetbare verbeteringen in maintenanceprocessen is dan ook een sleutel tot meer succes binnen de onderneming." Aan het woord is Jeroen van der Meer, Vice President Manufacturing Celerant.

In figuur 1 zijn twee uitersten weergegeven. Voorbeelden van fabrieken met een hoge investeringswaarde zijn olieraffinaderijen, plants voor bulkchemicaliën en staalfabrieken. Per eenheid product is de toegevoegde waarde ten gevolge van productie hoog en stilstand kost erg veel geld. In zogenaamde "koekjes-" en "schroevendraaierfabrieken" wordt weinig waarde toegevoegd per eenheid product. In deze omgeving speelt maintenance een grote rol in de realisatie van een goed functionerende aanvoerketen door haar bijdrage aan een betrouwbaar werkend productie-apparaat.

Substantiële verandering
Jeroen van der Meer: "In veel gevallen zijn er substantiële verbeteringen mogelijk en die zijn veel waard: verbeterde capaciteitsbenutting, lopende onderhoudskosten, life cycle-kosten, productkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, order cycle time, flexibiliteit, veiligheid, etc. Wanneer het gesprek over verbeteren wordt gevoerd, dan komen al snel twee argumenten op tafel: er moet meer geïnvesteerd worden, er moeten cursussen gevolgd worden. Klinkklare onzin! De praktijk bewijst dat keer op keer."

Hulpmiddelen en methodologie
Er wordt veel ontwikkeld, zowel op het gebied van technische hulpmiddelen als technische constructies als procedures en methodologieën. Jeroen van der Meer: "Technische hulpmiddelen en technische oplossingen zijn vaak toepassingsspecifiek. Procedures en methodologieën zijn generiek, zij kunnen in de diverse bedrijfstakken worden toegepast. De meest recente kennis op dit gebied is gebundeld in figuur 2. Aan elke activiteit vermeld in figuur 2 zijn een groot aantal vragen verbonden. Aan de hand van deze vragen kunnen twee aspecten bepaald worden: de mate van aanwezige kennis binnen een bedrijf en de mate waarin de aanwezige kennis feitelijk in de dagelijkse praktijk wordt toegepast. Dit wordt gevisualiseerd middels kleuren: rood voor niet of nauwelijks, geel voor redelijk en groen voor het niveau waarop je het wilt hebben, opdat maintenance de juiste bijdrage levert aan het bedrijf. In figuur 3 zijn een tweetal praktijkvoorbeelden gegeven van assessments bij leidende internationale bedrijven. De eerste in de elektronicasector en de andere in de energiesector. En zo zijn er tientallen voorbeelden."

Gat tussen kennis en realiteit: het gaat om gedragsverandering
Het beeld is duidelijk. Er is een enorm gat tussen wat er aan kennis aanwezig is in bedrijven en wat er uiteindelijk van gebruikt wordt. Jeroen van der Meer: "Daar zit het probleem. Voor de verbetering van de maintenance prestatie moet dus niet naar nog meer kennis gezocht worden. Die is er voldoende. Waar het om gaat is die kennis om te zetten in realiteit. Een realiteit die elke dag weer geleefd wordt door medewerkers op alle hiërarchische lagen van de organisatie. "
Belangrijk is dat we in het oog houden dat het in eerste instantie niet gaat om nog meer technische kennis en technische hulpmiddelen. Het gaat ook niet om andere of aangepaste productiemiddelen. En dus gaat het om de medewerkers van het bedrijf. Het gaat om hun gedrag. De aspecten waaraan gewerkt moet worden om de prestatie van maintenance te verbeteren worden in figuur 4 weergegeven.

Implementatie van verandertrajecten
Jeroen van der Meer: "Een belangrijk startpunt is dat het bedrijf en daarbinnen de productievestiging een duidelijke visie heeft over waar het naartoe wil. Geen vaag algemeen verhaal waarbij je geen idee hebt over welk bedrijf het gaat als je het leest. Maar een visie waarin de medewerkers het bedrijf duidelijk herkennen. Maintenance verdient een expliciete positie binnen de operationele strategie en dus heeft maintenance een eigen heldere visie die past binnen de visie voor het bedrijf. Deze wordt specifiek gemaakt door concrete resultaten te definiëren. Resultaten die op een hoger niveau liggen dan op dit moment en die duurzaam geleverd dienen te kunnen worden. Dus ingebed in de dagelijkse praktijk. De maintenance processen zijn vaak nog niet zo slecht ontworpen. Soms zijn ze expliciet gedocumenteerd en soms ook niet, maar dan kunnen ze wel vaak uitgelegd worden. De problematiek zit hem vooral in hoe die processen in de praktijk lopen en dan komen we terecht in de managementsystemen. Een proces op zichzelf is niets, alle boeken over process re-engineering ten spijt. Een proces loopt slechts door de handelingen die mensen verrichten. Naar welke indicatoren kijken zij, hoe gaan zij met afwijkingen om, worden acties geformuleerd en feitelijk uitgevoerd, waar hebben we het eigenlijk over in vergaderingen, enz. Hoe vaak hebben we niet gezeten in vergaderingen waarin we het over een probleem hadden, maar waarbij veel aanwezigen het probleem nog niet hadden gezien? Hoe vaak werd niet beweerd dat dit de oplossing is voor een probleem, maar na implementatie ging het probleem op zijn best kortstondig weg? Implementeerden we eigenlijk wel? Kortom, issues die aangepakt worden in het managementsysteem."

Van theorie naar praktijk
Het is goed in kaart te brengen waaruit een managementsysteem bestaat, maar hoe het zou moeten worden gebruikt is een meer cruciale vraag. En onze gesprekspartner besluit: "Vaak is de vertaling van het proces dat we zo graag zouden hebben naar een systeem niet goed gemaakt. We constateren gaten en hebben daarmee één van de elementen te pakken waarom het niet gaat zoals we willen. Een ander aspect is hoe het feitelijk gebruikt wordt. De omzetting van theorie naar de praktijk. Implementatie, een terugkerend thema. Het zijn de medewerkers op alle hiërarchische lagen die het moeten doen. Zij hebben het recht te begrijpen hoe hun rol bijdraagt aan de realisatie van de visie. Zij moeten begrijpen wat zij anders moeten doen opdat er een ander, een beter, resultaat wordt neergezet. Zij zouden zelf hun eigen oplossingen moeten kunnen ontwikkelen voor die zaken waarvan zij nu begrijpen dat het problemen zijn. Zij moeten daarin begeleid worden. Vaardigheden moeten wellicht aangepast of gecompleteerd worden. We moeten er voor zorgen dat de omgevingsprikkels, die iemand dag in dag uit ervaart, in lijn zijn met de visie, de beoogde resultaten en de daarop afgestemde intenties." <<
Met dank aan Jeroen van der Meer, Vice President Manufacturing Celerant

Changements dans les processus de maintenance
Pas un manque de connaissances, mais un manque de savoir-faire

"Pourquoi tenons-nous absolument à attacher tant d’importance à la maintenance? En effet, l’entretien n’a rien de sexy et, très souvent, il est considéré comme un poste de dépenses et non comme un processus stratégique qui apporte une valeur ajoutée à l’ensemble. Nous pouvons discuter le premier argument. Mais certainement pas le second, car partout où il y a production, la maintenance est cruciale. La réalisation d’améliorations mesurables dans les processus de maintenance est donc un peu la clé d’une meilleure réussite et de meilleures performances dans l’entreprise." Ce sont les mots de Jeroen van der Meer, Vice Président de Manufacturing Celerant.

La figure 1 reprend les deux extrêmes. Les raffineries pétrolières, les sites où sont entreposés des produits chimiques en vrac et les aciéries sont des exemples d’usines à haute valeur d’investissement. Par unité de produit, la valeur ajoutée liée à la production est élevée et les arrêts coûtent chers. Dans les ‘biscuiteries’ et ‘usines de fabrication de tournevis’, il y a peu de valeur ajoutée par unité de produit. Dans cet environnement, la maintenance joue un rôle important pour assurer une bonne chaîne d’approvisionnement, en contribuant au maintien d’un bon outil de production.

Changement substantiel
Jeroen van der Meer: "Dans de nombreux cas, des améliorations substantielles sont possibles et elles valent beaucoup: une amélioration de la capacité utile, les frais d’entretien en cours, les coûts de cycle de vie, la qualité du produit, la fiabilité au niveau des livraisons, le respect des cycles de livraisons, flexibilité, sécurité, etc. Face au discours sur l’amélioration, rapidement, deux arguments surgissent: il faudra investir plus, il faudra suivre des cours. C’est parfaitement faux. Les exemples pratiques sont là pour le prouver."

Moyens d’aide et méthodologie
On développe beaucoup, aussi bien dans le domaine des moyens techniques comme les constructions techniques que dans les procédures et méthodologies. Jeroen van der Meer: "Les moyens et les solutions techniques sont souvent liés à des applications spécifiques. Les procédures et méthodologies sont génériques, elles peuvent être appliquées dans diverses branches industrielles. Les connaissances les plus récentes en la matières sont rassemblées dans la figure 2. Chaque activité stipulée sur la figure 2 est entourée de nombreuses questions. A l’aide de ces questions, deux aspects peuvent être déterminés: la mesure des connaissances présentes au sein d’une entreprise et de leurs applications au quotidien. Ceci est visualisé au moyen de couleurs: rouge pour le non ou à peine, jaune pour moyennement et vert pour le niveau que vous voulez atteindre, afin que la maintenance contribue exacte aux attentes de l’entreprise. La figure 3 reprend deux exemples pratiques d’appréciation dans des entreprises internationales très en vue. La première dans le secteur électronique et la seconde dans le secteur énergétique. Mais il y a des dizaines d’exemples similaires."

Le fossé entre le savoir et la réalité, c’est le changement de comportement
L’image est claire. Il y a un énorme fossé entre les connaissances présentes dans les entreprises et l’usage qu’il en est finalement fait. Jeroen van der Meer: "C’est là le problème. Pour améliorer la prestation de la maintenance, il ne faut pas chercher plus de connaissances ou de savoir-faire. Ils sont présents, car il s’agit de transformer ce savoir en réalité. Une réalité que les collaborateurs revivent chaque jour, à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation."
Il est important de ne pas perdre de vue qu’en première instance, il n’est pas question de plus de connaissances techniques ni de moyens techniques. Il ne s’agit pas non plus d’autres moyens de production ou de moyens adaptés. Donc il s’agit du personnel de l’entreprise. Il s’agit de leur comportement. Les aspects auxquels il faut travailler pour améliorer les prestations de la maintenance sont repris dans la figure 4.

Implémentation des trajets de modification
Jeroen van der Meer: "Un point de départ important est que l’entreprise et à l’intérieur, le site de production aient une vue claire sur ces ambitions. Il ne s’agit pas d’une histoire générale et vague, qui ne vous permet pas d’identifier l’entreprise dont il est question. Il s’agit bel et bien d’une vision dans laquelle les collaborateurs reconnaissent clairement leur entreprise. La maintenance mérite une position explicite dans la stratégie opérationnelle et la maintenance a donc sa propre vision précise qui colle à la vision de l’entreprise. Elle est élaborée spécialement en définissant des résultats concrets. Des résultats qui se situent à un niveau supérieur qu’actuellement et qui doivent pouvoir être fournis de manière durable, encadrés en quelque sorte dans la pratique quotidienne. En général, les processus de maintenance ne sont pas si mal conçus. Parfois ils sont très bien documentés, parfois nettement moins, mais alors, ils peuvent être expliqués. La problématique se situe essentiellement dans la question de savoir comment ces processus se déroulent en pratique. Ils se retrouvent dès lors dans les systèmes de management. Un processus en soi n’est rien, quoi qu’en disent tous les livres qui traitent de re-engineering. Un processus ne se déroule que grâce à l’intervention de l’homme. Quels indicateurs suivent-ils, comment réagissent-ils devant des déviations, des actions sont-elles formulées et exécutées, de quoi parlons-nous en fait en réunion, etc. Combien de fois n’avons-nous pas abordé un problème en réunion, dont de nombreux présents n’avaient jamais entendu? Combien de fois ne prétend-on pas avoir la solution à un problème, mais après implémentation, celui-ci ne disparaissait que pour quelque temps seulement? Avions-nous vraiment implémenté? Bref, des problèmes qui sont attaqués dans le système de management."

De la théorie à la pratique
Il est facile de mettre en carte en quoi consiste un système de management, mais la question cruciale est de savoir comment l’utiliser. Notre interlocuteur conclut: "Souvent la traduction d’un processus que nous aimerions mettre en place dans un système n’est pas bonne. Nous constatons des failles et avons un des éléments qui fait que cela ne fonctionne pas comme nous le voudrions. Un autre aspect est l’utilisation de fait. Le passage de la théorie à la pratique. L’implémentation, un thème qui revient. Ce sont les collaborateurs qui doivent agir, à tous les niveaux de la hiérarchie. Ils ont le droit de comprendre comment le rôle qu’ils jouent contribue à réaliser l’objectif. Ils doivent comprendre qu’ils doivent agir autrement pour arriver à un meilleur résultat. Ils devraient pouvoir développer leur propres solutions pour les choses dont ils perçoivent maintenant qu’il y a des problèmes. Pour cela, ils doivent être accompagnés. Les compétences doivent sans doute être adaptées et expérimentées, être en ligne avec l’objectif, les résultats visés et les intentions qui y correspondent."<<
Avec nos remerciements à Jeroen van der Meer, Celerant